我的IT五年

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非地得到了小小的滿足，這是題外話。

當然大多數情況下四個經理之間還是比較友好的。以前曾經有部門同事在自己經理面前說別的經理的不是，經理都一笑置之。在我面前這樣說是絕對不被允許的，部門同事就曾經跟我說二部經理像是個農民企業家，三部經理像童工，四部經理太自私是個小人之類的，我都會嚴加制止。有別的部門經理指出同事不正確的地方，而部門同事不服氣時，我會告訴他們，經理就是經理，二部經理不僅是二部的經理，也是公司所有部門的經理，有責任對任何同事做得不對的地方作出批評和指正。我跟總監提出這些問題時，我們四個經理專門為這個現象開會，最後達成共識：要讓部門同事學會尊重每一個人，平時在部門同事面前多宣揚別的部門經理的長處，經理之間在同事面前必須要有團結一致的精神面貌，邀請別的部門經理到本部門作交流，不定時進行互動式管理（一部經理帶二部，四部經理帶一部）。一段時間堅持下來，公司裡面相互尊重交流學習蔚然成風。

我們幾個在平時也經常“廝混”在一起，下班後在總監的帶領下總是有節目，*的經費要麼是AA，要麼就是我們平時開會時遲到或者不完成總監佈置下來的任務（比如寫總結之類的）的罰款。大家性格各有不同，但都能相互包容相互謙讓。這在以前也許是不常見的。

小感悟：做管理以前我曾經認為經理與經理之間就是競爭關係，做管理以後我才發現經理與經理之間其實除了競爭也有協作。一個人的能力和思維都是有限的，如果經理和經理之間能相互借力，互幫互助，管理工作就會事半功倍，其實是一個多贏的結果。

第二十一章　銷售前臺和服務後臺之間

青島公司比較大的一個矛盾還在於銷售前臺和服務後臺之間，這在銷售型的公司也是比較常見的現象：銷售前臺看不起服務後臺，覺得是銷售在養活服務；服務後臺看不慣銷售前臺，覺得銷售有點業績就頤指氣使。雙方都覺得對方不體諒自己，形成了各自為營的局面。曾經一度每個周的管理例會變成控訴和指責會，很多人能不參加就不參加，免得被會議的低氣壓感染得喘不過氣來。

這樣的局面顯然不利於公司的發展和業績的提升，舉個最簡單的例子：製作部門是銷售部門的保障，如果銷售部門跑回來的單製作部門不能及時保質地完成，讓銷售人員在客戶那裡失去了誠信，這個市場還好做嗎？客服部門也是一樣的道理。那財務部、行政部、人事部、培訓部、市場部這些不需要直接面對客戶的部門如果不能保質保量地完成工作，銷售部門就無法得到完善的後臺保障，工作起來一樣會是困難重重。而銷售部門對於整個公司的重要性也是顯而易見的，如果沒有銷售業績，一切的後臺服務都是浪費成本，只有支出沒有收入。所以銷售前臺和服務後臺都很重要，一個都不能少。我曾經把銷售前臺和服務後臺比喻成夫妻，銷售前臺好比丈夫主外，服務後臺好比妻子主內。兩者的關係是密不可分的。

道理雖然簡單，做起來卻是一件不小的工程。針對銷售經理的計算機知識普遍匱乏的情況，總監想到了給我們做系統培訓。說起來我們也是在IT行業，其實公司很多銷售主管對計算機的軟體和硬體都不甚瞭解。就說我們四個吧，我們都不是計算機專業科班出身，二部經理基本上是電腦盲，只會簡單操作，連EXCEL表格都不會建立。這倒絲毫不影響我們帶領同事們“南征北戰”，不過倒成了公司內部的笑話。特別在服務後臺，多少有些覺得我們四個成天只會做單帶著部門喊口號，是“四肢發達頭腦簡單”的動物。

培訓部門一開始接到這樣的課程時，還有些不以為意，認為我們一定堅持不下來。說實話我們也不太喜歡被佔用時間，這些深奧的東西不見得能用到客戶和同事身上，那麼費勁幹什麼呢？可是總監較起了真，每天再忙也要把我們趕到培訓室，和我們一起正襟危坐地聽講。我們從網路基本知識到常見軟體的使用，從網站網頁的基本修改到搜尋引擎如何連結，一節課接著一節課，一開始聽得我們昏昏欲睡，人在教室心在外，甚至安排外出想逃避培訓。總監也有對策，安排考試，不過關的自然要請大家吃飯，大家迫於“淫威”只好乖乖地學習。一個月培訓結束後，二部經理會建立表格來對部門進行數字管理了，四部經理也會使用OUTLOOK了，我和三部經理的計算機基礎原本就要好一些，也感到專業知識得到了很大的提高。在和製作部客服部溝通工作時，我們也能侃侃而談了，嘴裡也偶爾能蹦出幾個讓他們不容小覷的專業詞彙，他們對我們