我的IT五年

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與。但因為我還兼管一個部門，公司剛開業，百廢待興，對我來說目前一切的工作重點就是要把部門給建設好，我的行政總監如是說。

那時候其他兩個部門經理並不確定我已被內定做總監的事情，行政總監對C公司青島分公司的紛爭再瞭解不過了，也知道我和兩個經理之間的隔閡。他讓我只管帶好自己的部門，只有公司的業績上去了，公司完全走上正軌了，我才能更好地把部門交出去，正式開始我的總監任職。有業績的總監才更有底氣，那樣他們也不好多說什麼了。行政總監一再跟我強調，老總打電話也是這麼說。好像是這個道理，那就拼命做吧。偏偏越這麼希望情況越是不如意，6月、7月的業績僅僅過萬，雖然不參加評比和考核，但這樣的業績還抵不上當初部門裡一個人的業績。可是沒有人來告訴我這是正常的，沒有開導沒有鼓勵，大家都等著看往後的好成績，我的心態就在這樣的內憂外患中不可避免地浮躁和焦慮起來。

當時M公司剛剛成立，企業對C公司已經耳熟能詳，對M公司的出現還要有個接受的過程，所以我們的市場開拓工作很不容易。剛開始，我們用的名號是“新C公司”，這樣用也無可厚非，C公司本來就是M公司的老總一手創辦的，董事長只是後期加入了投資。所以我們也如是告訴同事們，讓大家理直氣壯地去跟客戶講。我們的同事都是新招的員工，談單經驗和工作經驗都很欠缺，身邊又沒有老同事帶動，所以剛開始大部分單子都是經理帶著出去搞定的。這和C公司有大大的不同，C公司經過這麼多年，企業文化和部門文化都有了很好的沉澱。即使招進新同事或者建設新部門乃至成立新的分公司都有一種成熟的氛圍在感染，所以上手都很快，也�