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新的分公司都有一種成熟的氛圍在感染，所以上手都很快，也很容易在短時間內把業績提升上去。M公司雖然有一定的基礎，但畢竟也需要一個過程，所以當初的艱難也是不可避免的了。
與此同時，C公司在分家之後大肆擴張。分公司從50餘個擴大到近70個，每個分公司的部門也動輒就是八個十個的。單青島而言，當時M公司在青島成立時才3個部門，而C公司青島分公司已經擴張到9個部門，部門的新設和分公司的新建也造成了管理層的空缺。那時候C公司內部好像但凡有點業績的同事都會被推上去做經理，但凡經理做得久一點的也會被提拔做總監，這樣的狀況一直持續了很長一段時間。當時在數量上雖然M公司不及C公司的三分之一，其實在平均業績上兩家公司卻是相差無幾的。
第三章 在不和諧的團隊中艱難行進（2）
今天我能很冷靜地分析出這些客觀條件的所在，當時卻只有迷惑和抓狂。不理解為什麼當初在C公司那麼容易做起來，而在M公司那麼難？當時沒有人告訴我創業的嚴酷性，我面對的是源源不斷的壓力，業績的動，人才的動。以前在C公司一個部門動輒都是十幾二十多萬的業績，一個公司起碼都是好幾十萬，而在M公司，一個公司的業績也就才十幾萬。底下的同事不覺得什麼，我們幾個經理卻很難接受這種強烈的反差。即使總部只給一個部門下幾萬的任務也難以安撫我們充滿落差的心理。
除了業績，我們的收入也直接遭遇滑鐵盧。那時候沒幾個月能完成任務，幾乎每個月都會被扣款，扣完以後薪水直接入不敷出。經理尚且如此，下面的同事就更不用提了，大家幾乎可以用縮衣節食來形容。每天中午每人吃兩個包子，因為要省下錢來坐車，有時候甚至連坐車的錢都沒有，那時候經理帶同事出去見客戶一般都是經理出錢。我經常用一句話來安慰自己：想當初老總在成立C公司時不是比現在艱難得多嗎？我們已經很幸福了！也許與此同時總部老總也是這麼想的，所以他們對我們似乎很少有鼓勵，更多的是要求，再要求。
另外，公司在創業之初的產品也極其有限，完全不像當年C公司在市場上的一家獨大。我們代理的產品別家也在代理，而且還不見得具有價格優勢，我們自有的產品其他網路公司也有類似的。唯一一個平臺還不是很成熟，功能需要調整，資料需要填補。一開始的平臺登入是免費的，我們就用免費登入為藉口去見客戶，也能或多或少地簽到單。但青島公司的整體作戰能力遠遠不及其他分公司，其實這不是人員素質的問題，更多的是來自管理層的不齊心。我和行政總監之間，經理和我之間存在太多的不和諧，整個公司很難有一個強有力的凝聚力，這樣的狀態如何去作戰？
除了業績以外，部門建設也沒有想象中那麼順利。我沒有完全經歷過新部門組建工作，所以這方面的經驗和準備很欠缺，這也是我在青島公司剛成立時心裡不太有底的原因。以前的部門總有幾個頂樑柱，能支撐起部門的業績，從氛圍和環境上帶動新同事的進步；而在新公司和新部門，大家齊頭並進，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互間都沒有等級差別，沒有先來後到，心理壓力小一些；不利的因素就是職業素養普遍不足，談單經驗更是少之又少。我心裡是很矛盾的，不知道是應該先由我全程跟單來提升業績，還是應該以鍛鍊大家的獨立性為主。那時候我們要是招到一個有過銷售經驗的人員都非常高興，如果曾經在IT行業做過銷售就更好不過了。可惜，那時候能招到這樣的人員少之又少。
我們的培訓也幾乎是全員上陣。一方面是借鑑在C公司的成功經驗，一方面也是人員奇缺。企業文化肯定是由行政總監來講，他講企業文化可是繪聲繪色，把公司遠景描繪得近在咫尺。網際網路基本知識由培訓部老師講，心態培訓，如何查詢客戶資料，如何給客戶策劃網站，如何談判等銷售細節就由各部門經理分工去現身說法了。整體培訓下來一般是四天，然後進入各部門實習。但整個流程下來，最終能留下來的非常少。
其實這在C公司時也很常見，每次招聘必須要過篩一樣過濾掉不適合的人員，最後留下的總是極少數。C公司地大人多，過濾掉的也可以忽略不計。但在M公司成立之初，本身就缺人，每次招聘大家都不約而同盯緊了每一個人，再一淘汰，就顯得留下的人那麼少，給其他人員的感覺好像是留不住人似的，對於我們管理層來說又是寧缺毋濫，這樣形成了一個反差和矛盾。不僅如此，總部也對新人的流失率盯得緊緊的，搞得分公司更緊張，只能想盡辦法留下合適的
