經理人的權杖

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一次，筆者與幾位企業界搞管理的朋友吃飯，席間一位姓張的朋友向一位企業老闆姚總推薦人才。姓張的朋友說：他認識很久的一位朋友，前幾天被企業辭退了，看能否在姚總手下謀個差事，並極力推薦這位朋友如何如何能幹，絕對是一把好手，他十分了解，敢以自己的人格擔保。於是有人問：“能幹的人為何下崗了？”姓張的朋友說：“說起來大家都不信，我的這位朋友十分有人緣，絕對是一位公關好手，處理人際關係得心應手，兩年多以前，被一位老闆請去，目的是解決企業在經營過程中遇到的各種‘騷擾’，以便老闆能有更多的時間幹些其他事情。這位朋友上任後，乾得很賣力，憑著自己的潤滑協調能力，在半年之內基本上擺平了各種麻煩，隨著時間的推移，企業內外環境不復往日的動盪波瀾，企業在內外和諧的環境中執行。我的這位朋友幾乎天天處於‘無事’狀態，於是老闆又逐漸給他加碼其他工作，而新加的工作又不是他十分擅長的。為此，其他部門多有微辭，於是老闆就藉故辭退了他。”

在場另外一位鄭姓朋友補充說：“這種事情我也見過，以前我工作的單位，一些亂七八糟的公關吃喝打點費用估計就得花掉差不多十幾個員工的工資，這些亂七八糟的事情影響到企業正常的經營活動，員工也因此缺乏一種安全感。後來請來了一位能幹的公關經理，大概也就半年的時間，這種亂七八糟的事情幾乎沒有了，公關費用大大降低，企業處於健康的、寬鬆的、和諧的運轉狀態。後來，這位公關經理也被辭了。”

聽了幾位朋友的議論，我也給大家講了一則故事。

徐福應受頭功

東漢宣帝時（公元前73年），徐福三次向皇帝上書：霍光家族生活奢靡，陛下如愛護他，應給予抑制，以免霍氏走上敗亡。後來（公元前66年），霍家果然叛亂被除，許多人因為平叛霍家有功，被封為諸侯。於是，有人替徐福上書：徐福在霍家沒有叛亂之前，曾三次上書提醒，請求防範杜絕。如果當時皇上採取了行動或措施，或許今天就用不著分封土地，封賞這些平亂的人了，因此，希望獎賞徐福。於是漢宣帝就傳令把徐福記為頭功。

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12。給“防火”英雄記頭功（2）

從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可許多經營者因忙於各種事務，往往只能事後控制，結果越來越忙，越忙越亂，越亂越忙。越忙企業的管理成本越高，企業的經營成本也越高，甚至最後無法維持經營。

從考核員工的角度看，究竟誰幹得最好，當然是前面章節中提到的扁鵲的大哥和本章開頭所講的那兩位公關外聯朋友。可現實中，這些能幹的人所做的工作，一般人看不見，甚至許多領導和老闆都看不到“扁鵲大哥們”的能力和功勞，認為誰最忙誰就是最好的，誰能“救火”誰就是英雄，這正是世界上永遠沒有“防火”英雄的原因。那些做到點上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表揚。

企業要想擺脫天天“滅火”的急亂狀態，作為企業的主考官，對下屬的考核應該保持清醒的頭腦，不要忽視那些真正為企業做貢獻的、默默無聞的“防火”員，應該給他們記頭功，不要總鼓勵和獎勵那些為企業完成銷售以及關鍵時候大顯身手的“救火”隊員，而應該對那些不易量化的後勤管理及保障工作崗位的人員做一次深入的考核，對做得好的也應該鼓勵和重獎。

如何考核這些不易量化的幕後的管理及後勤保障工作呢？不僅要聽他們講，還要看他們怎麼做，更要“看”（其實是一種感覺）他們的工作實效。聽要兼聽，多方位聽，聽出音來；看要能夠洞穿假象；感覺是要綜合的效果。

管理及後勤保障部門的工作就是，保證經營部門和整個公司組織的有序高效運轉，為公司正常的運轉提供穩定優良的平臺，為公司創造一個優良的內部環境和外部環境。明確了這一點，一切都好辦。無論他們彙報工作時講得多麼神采飛揚，無論是親眼看見他們多麼辛苦和勞累，這些都不可能代替事實上的工作質量、工作效率以及工作效果。比如說，你部署了一項工作，他們完成得出色程度超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾你，沒有因完成一項工作而興師動眾，工作成本也比預想的低，完成後也沒有產生其他的負面影響和長期的不利因素，並且他們能經常這樣地完成任務，那麼，這樣的員工就是優秀的員工。又比如，一個負責公司外聯的部門經理，整天給你彙報工作，向領導討教該如何如何辦，而且，公司內外麻煩不斷，那麼，