經理人的權杖

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無論這樣的下屬多麼辛苦，他吹得如何天花亂墜，都不足以作為證明他能幹的憑據；相反，公關外聯部經理沒有過多地炫耀自己的本事，不吭聲地把外面的事情全擺平了，為公司創造了一個良好的環境，而且花費的成本又不高，他就是一個能幹的經理。尤其當領導長時間不在公司，公司沒有出現亂七八糟的事情，平穩有序地進行，那麼負責此項工作的人一定是位能幹的人；相反，領匯出差不到兩天，各種工作電話緊跟而來，大有天塌下來之勢，好像離開了領導一切都無法運轉似的，把領導奉為解決一切問題的關鍵核心人物，這樣的下屬屬於不稱職的那一類。領導若不能明白這一點，就無法搞清楚哪位下屬是優秀的，把笨蛋無能的下屬持續不斷地打擾自己看作是好現象來表揚。對管理及後勤保障部門工作的評定更多的靠領導的一種感覺，能讓主管領導閒下來，心裡踏實下來，而工作又能有條不紊地進行，說明以上部門的人員是好員工。

當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把“火險”問題掩蓋起來，粉飾太平，給領導一種錯誤的資訊，這樣的“防火”者也不是沒有。對此，領導也不要懷疑自己的判斷，因為，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會有各路與此不協調的資訊反饋回來，無論下屬隱瞞得多麼巧妙都掩蓋不了資訊的傳遞。況且，當一個人說了謊的時候，他將用至少10倍的謊言掩飾第一次的謊言，所以不要擔心下屬隱瞞事實的真相，他根本掩蓋不了，因為世界上傳遞最快的就是資訊，尤其是與事實不協調的資訊，這就是人們常說的壞事傳千里。有些比較霸道的部門負責人，由於各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截斷資訊通道，心想這樣一來就把資訊給過濾了，事實上越是這樣，其過濾掉的、不願傳出的資訊越是傳遞得快，並且還會被添油加醋地傳出來。

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12。給“防火”英雄記頭功（3）

對於經營崗位人員的考核比較容易量化，但也不能簡單的純量化考核。對經營崗位的員工考核應分兩部分，一是經營指標的考核，這是容易量化的部分；二是非經營指標的考核，即在完成經營指標的過程中，是否寅吃卯糧、竭澤而漁，給後續工作帶來了麻煩；是否給公司帶來了一定的負面因素；是否給其他經營部門帶來了不利的影響；是否給管理工作平添了一定的負累；是否考慮到公司的持續性發展問題；是否考慮到公司市場綜合管理以及拓展問題；是否給公司的品牌和聲譽帶來一定的影響……這些量化起來很難或根本不可能量化的，有些只能是憑一種感覺進行感性的判斷。所以，經營部門完成的經營指標只能作為考核的其中一項指標，而不能作為全部。

在實際的企業考核工作中，因“扁鵲們”所做的工作是事後控制工作，是彰顯性強的工作，所以考核起來很簡單；“扁鵲的大哥們”所做的工作是事前控制的工作，是人們不希望發生的工作，是幕後工作，是不易量化的工作，考核起來麻煩。作為企業，首先重視“扁鵲的大哥們”所做的工作；其次應知道如何考核他們所做的工作，明白他們所做工作的好壞標準；再次，重獎做好幕後工作的人。他們在默默無聞地做好這些工作，甘做幕後英雄，因此應該給這些“防患於未然”者記頭功。

13。懲治民營企業內部腐敗的7大措施（1）

靠親情信任建立起來的反腐體系不可靠

民營企業成長初期都是依靠親情的紐帶建立經濟組織。民營企業靠情、義、瞭解、信任等非正規組織手段，抵禦和防範侵犯組織利益的行為，不像國有企業那樣，監督機構組織健全，設有如黨委、紀委、團委等一整套的思想教育管理監督機構。從經營管理成本的角度講，民營企業一般也不考慮建立這些組織機構。民營企業在成長初期，由於規模小，靠大家的相互瞭解、信任，靠良心，靠自覺等這些道德範疇的東西保護組織的利益。當民營企業發展到一定規模時，外來人員不斷進入，如何監管呢？這時靠老闆個人的兩隻眼睛，靠與老闆個人親情關係的遠近程度，建立起一個非正式的監管體系。事實上，這是不可靠的，而且是低效的。

老闆個人是不可能完全監督到位的，親情關係網的監督能起到一定的作用，但是，這樣的監管方式，弊大於利。首先，正常的經營管理組織在運轉的過程中受到這非正規的組織的監管，不成體統，會干擾正常工作的開展；其次，還會對正常的經營管理者造成心理上、感情上的傷害，認為老闆根本不信任自己，心情會不順暢，影響到其積極性的發揮；最後，這樣的監管體系本身就是個有缺陷