炒作提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
場，華為鍥而不捨，投入數以億計的資金和數以千計的人員。今天，華為海外市場的收入超過總收入的50％。和華為類似，中興通訊也遵循了從國內市場到發展中國家市場，再到歐美髮達國家市場的“三步走”戰略，在美國、印度、瑞典及國內設立了14個研發中心。作為中國高新技術領域的傑出代表，中興和華為實現了從技術追隨者到區域性領先者的飛躍，成為全球電訊行業不可小視的“中國力量”。
有觀點認為中興和華為的產品主導型國際化，不是真正意義上的國際化。實際上，國際化的本質是消費者、人才和企業文化的國際化，但首先還是產品的國際化。這個意義上的國際化完全可以透過併購國外名牌企業而達到。如果不以人才和企業文化的國際化作為基礎，很難駕馭這些被併購的物件。中國企業在真正理解發達國家的企業和客戶之前，很難有真正意義上的成功。海爾等企業選擇了厚積薄發的步驟，節奏和順序的不同反映出了企業的不同經營風格。但在中國企業普遍存在的弱勢品牌和缺少國際市場網路的情況下，跨國併購最終會成為主要選擇，不同點只在於採取這一步的時機。海爾競購Maytag，華為競購Malconi都是這樣。
三、 知與行之間的思考
在知的層面上，中國企業或多或少的存在著理想主義色彩與商業精神的錯位，從根本上無法避免手段和目標的混淆；而在行的層面上，如何和國際化企業站在一個起跑線上，理解國際同行，具備在發達國家成熟市場上的經營能力，都是國際化戰略應該面對的問題。
中國企業需要培育跨國經營能力，需要有全球視野的戰略規劃，需要以效率為目標不斷提高競爭力。面對市場競爭愈來愈國際化的現實，迎接挑戰是必然的選擇。不同的行業、不同的企業應採取個性化的國際化戰略，量身定做適合自己的戰略設計，不能僅僅根據過去的經驗或者克隆別人的成功來建立自己的模式。中國企業在走出去時，應克服浮躁，迴歸最原生態的商業精神。
從文化和心理層面上看，對發達國家企業的併購是相對落後的文化與先進文化協調融合，是要付出代價的。對此應該有所準備，在併購整合過程中需要計算其風險和學習成本。國內企業對國際商業環境越熟悉，就越能較好地控制這個因素。中國已經被深刻地全球化了，這裡有全球一流的跨國公司，“禦敵於國門之外”未必是良策，在中國市場上能競爭過對手，在別的市場上可能更有把握取得成功。
txt電子書分享平臺
第一章 從“借船出海的漁夫”到“國際油輪船長”（1）
一、 聯想國際化歷程
聯想集團的前身是中科院計算機所公司，像那個年代起家的所有小企業一樣，是依靠幾十萬元資金代理國外電腦開始創業，後來有了自己的過渡性產品——聯想漢卡等業務。1987年營業額達到了7 000多萬元，企業資產也從1984年的20萬元增加到1 300多萬元。經過20多年的發展，如今的聯想已佔據了中國電腦市場的霸主地位，其產品曾連續十年在中國市場的佔有率穩居第一，主流產品曾一度在國內市場達到了35％的市場佔有率。
聯想真正邁開國際化的步伐是在20世紀90年代。1990年上半年，聯想在美國洛杉磯設立分公司，下半年在法國的德斯多夫設公司，1991年，聯想德國公司也成立了。2001年，聯想提出了“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的企業遠景，開始全面擴張，四面出擊，實施其多元化戰略。2001年，聯想美國公司成立，此時聯想在國外已擁有7家分公司、1家物流中心和100多家海外營銷渠道。
按照普遍認可的標準，一家國際化公司總收入的20％以上應該來自國外，而聯想海外分公司的收入在聯想總收入中所佔的比重僅為3％左右，而且主要是一些零部件，還不是品牌產品、最終產品。顯然，這樣的國際化程度，離其遠大的目標還相差甚遠。
2003年4月，聯想正式啟動使用品牌新標識Lenovo，替代了之前的Legend，繼續為其國際化做準備。經過3年的跌跌撞撞，2004年，聯想的多元化戰略以失敗而告終。3年前美好的夢想也因此破滅，又開始全面收縮戰線，重新迴歸PC業務之舉。
2004年3月26日，聯想以不菲的代價正式躋身於國際奧委會全球合作伙伴（簡稱TOP）——希望利用奧運會的資源來率先實現品牌影響的國際化。2004年12月8日，聯想集團宣佈以總價億美元收購I
