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真正的國際化企業。TCL有著非常強烈的國際化色彩，前身就是國內最早成立的合資企業之一，在後來的多元化中，都與國外企業進行了合作。對TCL而言，透過多元化，企業已經獲得了快速而健康的發展。如果企業負責人沒有建立中國跨國公司的強烈願望，TCL的國際化並非是必須進行的。
導言：知與行——國際化經營有沒有路線圖（2）
但TCL的掌門人李東生是個使命感很強的人。他認定了“全球經濟一體化趨勢和實踐證明，國際化是TCL發展的必由之路”。李東生認為，國際化是中國消費電子企業持續成長的必由之路，成功的企業都是國際化企業。TCL的目標一直是建立中國自己的國際化企業、中國的跨國公司。
聯想和TCL對待國際化經營的態度，是中國企業最有代表性的兩種態度。前者小心翼翼、如履薄冰，後者魯莽大膽、信心滿滿。我們現在還無法分辯哪種態度更為可取，聯想的航船還在大洋中潛行，雖然艱難，但仍未偏離航線；而TCL卻在輝煌之後陷入了暫時的孤寂落寞。
中國改革開放的一個大脈絡，就是向世界開啟大門，洞開的門裡是億萬雙好奇的眼睛。接納遠遠多於主動出擊。企業是在與外界交往的過程中，在逐步瞭解市場經濟的運作方式，在與國際接軌的過程中開墾中國特色的廣袤的市場處女地。這片黃天厚土也曾讓世界大吃一驚。從西方角度來看，中國當初少有真正意義的企業主體，原生的市場形態還需要相當長時間的培育。如果說，中國企業在成立之初就有明確清晰的國際化經營方向和戰略，是不現實的。
當中國企業中的佼佼者在國內市場迎戰跨國公司並取得不俗戰績時，他們逐步確立了更具進取心的國際化戰略目標， 但這種表述與其背後的原動力卻與很多西方跨國公司大相徑庭。柳傳志說，中國要成為世界性的強國，必須有一大批知名的跨國企業，聯想就要成為這樣的企業。一定要成為國際上的金字招牌，成為民族企業的傑出代表，實現創業初始“科技報國”的理想。新聯想的掌門人也表示要“立志將以堅定不移的決心，打造一個屬於中國人的國際化品牌，為中國民族企業爭光”。李東生也是一個具有強烈國際化意識和使命感的企業家，他曾表示“國家的強大在於經濟的強大，而經濟強盛的基礎有賴於一批具有國際競爭力的中國企業群體做支撐。因此振興民族經濟，復興民族工業，與國際化經濟接軌，躋身世界經濟強國之林，是中國企業義不容辭的義務，也是TCL集團光榮的責任和神聖使命”。
這樣的表達反映出中國企業家強烈而崇高的歷史責任感，但卻與商業世界的理解和動機相差甚遠。聯想和TCL代表了一大批中國企業家的心聲，永遠值得尊重和敬仰，但也是無法與國際接軌的非商業精神。
二、 海爾、中興、華為的跨國模式之辯
在打造國際知名跨國企業的願景下，一些中國企業開始了令人眼花繚亂的國際化經營。海爾、華為早就不動聲色地選擇了內部成長的方式，在海外建立生產製造基地和市場與研發網路；格蘭仕將自己變成了全球微波爐OEM的車間，非自有品牌的市場佔有量達到全球第一；美的、長虹等透過戰略合作，藉助夥伴聯盟的力量拓展市場；福耀玻璃堅定地把工廠設在了國內，原材料和產品基本都在國外；而TCL和聯想所走的併購之路，正日益成為中國企業“走出去”的優先選擇，儘管這條路充滿了荊棘和坎坷。
併購似乎是國際化的一條捷徑，除此之外，也還有其他的模式。為此海爾和聯想各自代表曾有過激烈的交鋒。其實，從在具體公司的經營環境和發展戰略上看，他們並沒有根本的分歧。
導言：知與行——國際化經營有沒有路線圖（3）
海爾在海外堅定有序地推進其國際化戰略：第一步，先為國際大公司貼牌生產，然後開始用自己的品牌，建立自己的*絡。第二步，進入主流銷售渠道。第三步，成為當地化的主流品牌。海爾在拓展海外市場時，也是立體推進。在海外建立了13個工廠，其中在美國、歐洲一些國家已初步實現“研發、製造、銷售”三位一體的本土化目標。海爾按自己的步子走，現在已是位居世界第四的白色家電製造商，也是中國電器唯一取得國際聲譽的本土品牌，綜合實力即將跨入全球500強行列。海爾已經在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面啟動全球化品牌戰略後，併購國外企業或者海外上市已成為優先選擇。
華為的國際化是從自己建立渠道開始的。在英國、法國、荷蘭等歐洲主要市
