海外鏖兵

第2部分 (第1/4頁)

下，併購風險被急劇放大。

中國企業邁向成熟的跨國經營需要一個過程，在決策中既要站得高、看得遠，又要走得穩，不能盲目冒進。一些案例企業在對外投資時，出現過為爭取獲得產品差異型競爭優勢，未能充分利用甚至不明智地放棄了低成本優勢的情況，結果使得總體競爭力大大降低，甚至因此折戟沉沙，慘遭淘汰。如TCL未能及時將海外生產轉移到低成本的國內，實際上違背了企業跨國經營戰略的初衷。

也有企業透過先在周邊地區設立跨國生產企業，逐步熟悉海外企業運作和市場，產品先以貿易方式打入發達國家，在建立了一定市場基礎後，在發達國家建立生產和服務基地，開展產、研、銷一條龍的跨國經營。如海爾，可能在短期內要以損失部分低成本優勢為代價，以便能在中長期獲得更大的產品差異型競爭優勢。這些企業的跨國經營戰略中，有用國內收益補貼海外損失，犧牲部分短期收益，以獲得跨期收益最大化的目標。

企業採取何種跨國經營方式，內部取決於其企業能力、戰略目標，外部則受到產業和市場環境的制約，而且企業的競爭力是不斷變化的，在不同階段應採取相適應的經營方式，並無普遍適用的一定之規。

我們將和大家一起，解剖典型的企業跨國經營案例，借鑑中外經驗，探索符合中國企業的跨國經營之路。

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導言：知與行——國際化經營有沒有路線圖（1）

跨出國門，把企業辦到外國去，把產品銷售到國外市場，這是眾多中國企業夢寐以求的目標。從國家層面提出的“走出去”戰略，已經逐步表現為眾多企業的跨國經營實踐。有些取得了階段性的成功，另外一些收穫了經驗和教訓。無論這些企業屬於何種行業、產權性質，從一開始，她們的成功勝算機率就與一個因素緊密相關——企業國際化戰略，這是一切經營活動的原點。

中國企業界這兩年出了很多引人側目的新聞，曾連續併購了Thomson和Alcatel這兩家知名跨國企業的電視和移動通訊部門的TCL，宣佈從歐洲全線退出；聯想在一片質疑聲中併購了藍色巨人的PC分部，正在小心翼翼地學習如何駕馭這艘國際郵輪；海爾在綠地投資和併購的爭論中，嘗試併購Maytag無功而返。儘管中國企業跨國之“行”跌跌撞撞，取得了一些階段性的輝煌戰績，但最終能否成功，則充滿了未知的變數。千里之行，始於“知”而起於足下。我們選取幾個有代表性的樣本，以解析企業國際化的戰略意識和行動。

一、　國際化戰略，每個企業都有自己的詮釋

對於中國企業如何開展跨國經營，還未形成完整的理論認識。企業界的實踐給了我們一些啟發。如果把國際化經營的起點設定為對外貿易的話，其實，中國的很多企業生產的產品早就跨出了國界。如果在經濟國際化的大環境下來看，從加入WTO的那一刻開始，中國就快速變成了開放的國際市場中潛在規模最大的一個板塊。當西方企業在勾畫自己的國際化藍圖時，中國無疑是他們的重要國際市場；而中國企業一談到國際化，多數都在討論如何走出去以及走向何處。

拘泥於國際化戰略的定義，也許並沒有多大的現實價值。讓我們看看一些先行者怎樣註解國際化。

聯想國際化關鍵詞：摸索

20多年前，聯想從“為了生存”起步，輝煌時期曾做到中國PC市場第一名，正如她的名字Legend　所昭示的那樣，聯想從來沒有放棄不斷地創造“傳奇”＇1＇。在柳傳志時代，聯想就早已提出要成為營收超過百億美元，比肩IBM的國際性大企業。少帥楊元慶更是明確提出，要在10年內把聯想建成全球領先的高科技公司——2010年進入全球500強。

從聯想高層不斷修正補充的表述裡，我們看到的是對國際化戰略逐步摸索的路徑。對於為什麼要走出去，聯想認為企業的根本宗旨應該是保持長期持續增長，而作為一個IT企業，要實現這個目標最終必須走出國門，並且必須形成有突出地位的品牌。老帥柳傳志常把制定戰略比喻為找路：“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反覆覆細心觀察，然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。”

TCL國際化關鍵詞：敢想敢幹

有人猜測TCL，這個由英文字母組成的的名稱從一開始就顯示出李東生的願望：造就一個