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，TCL多媒體在越南、菲律賓等新興市場的市場份額和毛利率都有上升。
2008年TCL必須恢復主營業務的活力，這仍然是相當困難的任務。TCL已經在節流方面下足了工夫，繼續提升的空間很小。儘管將中小尺寸液晶電視模組和大尺寸高畫質晰液晶電視模組專案轉移到惠州可以獲得省市兩級政府億元無息貸款和補貼，在首期2009年投產前，無法指望其為TCL多媒體的徹底扭虧作出貢獻。
在開源方面，顯然不能靠投機股票，仍然有部分資產可供出售，但大幅度出售資產可能會傷及自身。四大業務群組的毛利率已經相當高了，再提高的空間不大。透過股權轉讓，TCL已經基本退出了電腦行業，部分業務也形同雞肋，且核心競爭力大受影響。家電業務在國內一直處於過度競爭狀態。TCL只能集中優勢資源，集中在少數有潛力的視聽和移動通訊重點產品上做精做強，大幅提高銷售額，在保持平均成本不增加的情況下，增強高階產品及國際市場的開發力度，用中低端有價格競爭力的傳統產品繼續擴大國內市場份額，或許有一線生機。
點評：
在完成跨國併購之後，TCL一下子實現了從醜小鴨到白天鵝的身份轉變，然而始終無法找到讓企業迅速贏利的方法。李東生也意識到國際化併購並不像先前想得那麼簡單。但李東生的主觀意識壓制了他應具備的客觀準備，TCL憑著經驗，勇敢地、跌跌撞撞地在國際化道路上摸索著。
不應該從TCL目前的窘迫挫傷中國企業的國際化信心，透過併購走向國際化是一種機會。如何走出一條獨特的跨國企業發展之路，需要一系列的反思。TCL是透過跳進去親身體驗了與國際玩家的差距，TCL管理團隊積累了教訓； 如被非商業的激情所影響、資金和人才準備不足、對國際市場不瞭解、因低估併購的難度而導致整合推進速度過慢等，都值得國內企業吸取。透過收購進入美國市場的宏碁也曾為國際化嘗試付出不下百億的學費，對於國內企業的國際化，我們還有很多觀念需要改變，很多教訓需要經歷。
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第三章 “土狼”基因與戰術剖解（1）
20世紀80年代後半期，中國大陸才開始引進國外程控交換機。20年後，儘管和通訊行業的國際巨頭如西門子、阿爾卡特、朗訊、愛立信、北電等還無法相比，但中國“土狼”的發展速度已遠遠超過了“洋狼”們的業務增長率，國際通訊市場不再敢忽視這些來自中國本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食著國際市場份額。
一、 從兩匹中國“土狼”說起
代表中國通訊製造業最強大陣容的“華為技術”和“中興通訊”是值得大書特書的兩家在國際電信市場上表現出眾的中國高技術企業。中國企業成本製造低廉，為國際市場供應了大量的普通產品。也有一些技術型企業，如TCL、康佳、海爾等公司在海外建立了據點，利用傳統的比較優勢佔有了一定的市場份額，但像華為和中興這樣在高技術領域能與國際電信巨頭同場競技的國內企業是很少見的。
伴隨著“華為海外市場進行曲”中嘹亮的“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋，去歐洲，去美洲，奮戰在歐洲”歌聲，華為於1988年從一套民房以2萬元起步，到2004年多項產品佔全球市場份額排前三名，2005年預計達成全球銷售額近700億元，海外銷售額約50億美金，成為中國企業拓展海外市場的排頭兵。2008年華為的全球合同銷售額預計將達到230億美元，比2007年增長44％。（華為更詳細的情況見後面的案例）
另一家以風險平衡見長的通訊製造企業中興通訊也取得了令人刮目的成績。1985年，中興通訊成立，其原始積累主要依靠來料加工，組裝電話機、電子琴、冷暖風機等產品。當時的通訊行業幾乎被AT&T、愛立信、摩托羅拉、西門子等一些國外企業所壟斷，處於“七國八制”的市場格局。1986年，中興成立第一個研發小組，研製中興的第一個技術產品ZX…60模擬空分使用者小交換機，啟動了自主研發的征程。1987年7月透過技術鑑定並取得入網許可證，這是中興擁有的第一個自己開發的產品。1990年，中興又成功開發了第一臺數字交換機ZX500。1990年，國內電話通訊行業全被國外廠商佔據，只有農話市場尚屬空白。中興也選擇了“農村包圍城市”的策略，依靠農話市場迅速崛起：1991年，中興銷售額達到6 000萬元，到1993年底，ZXJ2000交換機的全年裝機量佔全國
