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的宣言。如果一個涉及20億美元的全球整合，能夠在兩三年完成得比較好，這就不只是一般意義上的巨大成功，對於一個“自己的經理人連英語都沒練好就衝上國際化的前線”的本土企業來說，無異於創造了奇蹟。
戰略上的機會主義只適用於小公司。併購戰術不能代替戰略思考，目標應該是透過併購以加強競爭力。TCL秉承技術跟隨戰略及低成本戰略，使得TCL在國內市場及低端國外市場無往而不勝。然而，他們在歐洲的努力卻功虧一簣。那些曾經引以為例的低成本、規模戰甚至質量控制等企業經營模式已經從關鍵成功要素蛻化成了基本生存要素。一個大公司缺乏整體戰略發起對歐美市場的攻堅戰，即使成功了，也可能不會帶來整體收益提升，失敗的風險卻異常高。TCL大可不必倉促上陣。在成熟市場中，機會是每天每時都在產生的，市場需要積極進取也需要從容不迫。
TCL輕視了國際化程序的艱難，這一步不是邁得太早，而是邁得太大了，並且沒有找到最合適的切入點。在操作層面上，缺乏對企業文化和市場差距的充分理解，試圖透過簡單的成本控制產生“協同效應”，以及在管理控制上的失誤，透過國際化這面鏡子和標尺放大、凸現出來。
TCL集團2007年報披露，在連續兩年虧損之後，2007年實現淨利潤億元，一舉甩掉了ST的帽子，驗證了李東生2007年初的預言：“從理論上說2007年TCL有可能繼續虧損，但是，這樣的事情不會發生。”股民和媒體為此大聲叫好。TCL似乎浴血重生了。
TCL曾經是中國企業的驕傲，在短時間內，大步地走向國際舞臺，先後併購了德國施耐德、法國阿爾卡特和湯姆遜公司，讓五星紅旗在歐洲大陸高高飄揚。然而也正是在李東生的領導下，2005年TCL集團的歐洲區多媒體業務虧損高達億元，不得不壯士斷臂，退出歐洲，令人扼腕嘆息。
三、 鷹已重生了嗎
按照國際上併購成功率的統計資料，80％的併購案例在整合過程中會失敗。TCL這隻驍勇而魯莽的雄鷹的失敗亦無足奇。“大出血”發生在2005年，2006年仍然沒能實現“止血”。實際上，從剛公佈的年報資料上看，多媒體業務仍然虧損。TCL體質仍相當虛弱。
衡量一個企業是否健康增長，首先是看主營業務收入和利潤的增長率。2007年TCL集團的四大業務銷售收入都出現了下滑，其中多媒體同比下降，通訊同比下降，家電和部品業務也分別下降了7％和2％。伴隨而來的是集團營業收入從2005年480億元、2006年450億元到現在億元，其中主營業務收入 億元。四大業務群的毛利率僅有小幅增加。txt電子書分享平臺
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（4）
最引人注目的是，被稱為“房地產與投資”的板塊居然獲得億元的收入，增長幅度更高達1 400％。物流與服務業務板塊中消費電子產品分銷收入達到億元，同比增長了。這種收入結構讓人誤以為TCL轉型了，而實際上，所謂房地產和投資，不過是TCL出售自身資產獲得的現金而已。出售生產用地獲得億元，TCL電腦轉讓股權獲得780多萬元，TCL透過投資牛市的股票獲利7 300多萬元，買賣股票超過60支。
儘管如此，TCL仍然還是一家以電子產品為主業的公司。我們可以從其產品結構變化上看到，四大主營中的多媒體業務大幅收縮，其他三項比例只有微小上升，只有消費品分銷有大幅度增長。“4＋2”的結構表現出主營業務萎縮、輔助業務偏大的不平衡、非穩定形態。作為TCL發家的多媒體產業，還未恢復正常的造血功能。而作為較有希望的後起之秀的通訊業務，贏利能力相當低。
TCL只是僥倖逃過了被迫退市這一劫，靠的是資產變現和投資等邊邊角角的非經營性收益。從合併報表上看，不算政府補貼，公允價值變動收益竟高達億元，投資收益億元，對營業利潤貢獻高達億元，加上營業外淨收入億元。如果沒有這6億元，利潤將會是負數。如果不砸鍋賣鐵、正巧碰上牛市，以及政府幫襯，等待TCL的也許是一場噩夢。
四、 旭日東昇靠什麼
TCL仍然給公眾留下了希望。年報中釋出了一系列在多媒體和通訊產品上的設計創新成果，而且TCL多媒體中國市場佔有率依然位居國內第一，當初戰略失誤的LCD電視銷量增長迅速。而一直困擾TCL多媒體的歐洲業務的銷售效率得到提升，已連續6個月實現經營性贏利。同時
