海外鏖兵

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第二章　明知山有虎，偏向虎山行（2）

湯姆遜擁有的彩電專利，全部集中在傳統映象管技術上，對於先進的平板電視（LCD）並不存在優勢。然而歐洲市場上很快颳起了平板旋風，尚未完成整合的TCL…湯姆遜，反應遲緩。直到2005年中期，TCL的平板電視才開始大規模進入市場，主要競爭對手降價造成TCL的映象管電視大量積壓。當年，TCL阿爾卡特手機業務拖累虧損高達億港元，TCL歐洲彩電業務虧損億港元，僅2005年一年的虧損就超過了2002年、2003年、2004年這3年的利潤之和。

2006年，李東生選擇不放棄歐洲市場，不放棄社會責任的中間方案——協商重組，終止了除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動。調整後的TCL，仍然繼續著自己的跨國之夢。2006年，TCL虧損億元，較上年下降503％，歐洲區對整體虧損的貢獻達到億元。2006年，TCL彩電、手機、空調三種產品的海外銷量均已超過國內市場，海外銷售貢獻率達57％。TCL手機業務實現全球贏利，是併購阿爾卡特行動通訊業務以來第一次實現年度贏利。2006年，TCL實現彩電銷售2　216萬臺，同比下降，銷量下降的主要原因是歐洲及中國市場銷量下降。2007年TCL集團的四大業務銷售收入繼續下滑，海外市場銷售比例已經佔到公司總銷售額40％以上，TCL需要在浴血重生的過程中重振雄風。

二、　雛鷹折翅

TCL也是在國內消費市場佔有率很高的時候啟動了國際化戰略。從2002年起，連續3年收購了4家國外企業，其速度和胃口令世人驚訝。當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起的時候，TCL成為全球規模最大的彩電企業和跨國企業，令TCL人難以抑制內心的激動和自豪。

李東生說過，國際化戰略的實施效果要三五年後回頭看。現在來看TCL的一系列緊鑼密鼓的併購行動：德國Schneider，是一家幾度被拍賣、被歐洲消費者認為是不具有技術含量的老牌企業，而原本是想借該品牌在歐洲推廣自己的高階電視接收機的TCL，其產品和載體存在定位上的不一致；在與Thomson彩電業務的整合中，TCL只能無償使用湯姆遜的專利和品牌兩年，並未獲取高階彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判後才拿到手；整體買來的阿爾卡特手機部門，也只是讓TCL擁有了2G和專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL的一系列“傳球”都未真正到位。

儘管如此，TCL的高層管理者仍然不愧為具有雄才大略的企業家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他們堅信憑藉在製造規模上的優勢反向整合國外優秀企業的品牌和技術資源，能夠賺取產業價值鏈的高階利潤。

但問題就出在能否擁有好的資源併成功地整合？

TCL合併Thomson彩電業務後，合資公司TTE一直虧損。根據在越南18個月扭虧的經驗提出的一年半後贏利的目標無法兌現。曾將這塊業務脫手給Thomson的韋爾奇絕望地聲稱，他無法“用任何辦法讓這個業務再賺錢”，這塊資源很難符合“好的資源”這個條件，與湯姆遜的合資成了TCL國際化戰略程序的教科書、一次學習的機會，在其中吸收的挫折經驗和教訓能否有助於提高管理水平和國際化經營能力呢？

TCL是開拓國際市場的勇者，屢敗屢戰。1998年進軍越南，2000年進入印度，堅持用自己的品牌，覆蓋了從東南亞到非洲、中東、大洋洲、拉美等新興市場。“越早走出去，成功機會越大”的認識和在國內的成功，激發了TCL在發達的歐美市場上跑馬圈地的雄心。但是，跨國併購消耗了TCL過多的寶貴資源，同時導致了TCL在國內業績的滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。　。。

第二章　明知山有虎，偏向虎山行（3）

作為一種交易形式，併購本身並不困難。儘管如此，TCL仍然在併購條款上出現了諸多紕漏。而更難的是併購後的整合，特別是在被併購物件本身就經營狀況不佳時，及時“止血”尤其重要。TCL沒有這方面的成功經驗，也沒有充分認識到聘請外腦的必要，兩年連續併購兩個跨國企業的整合任務，對於國際併購的老手都相當困難，何況是對TCL這樣初出茅廬的新手。李東生對此解釋為“正好遇上了機會”，實際上更像TCL被一種偶然機會牽著鼻子走。要扎硬營、打死仗、百折不撓樹立高階品牌的形象、迅速提升國際知名度，是TCL式