海外鏖兵

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體系；生產方面擁有中國香港、深圳兩個基地；銷售方面北京聯想擁有國內銷售網，中國香港聯想擁有國際銷售網的佈局。然而當時海外銷量少得可憐，海外銷售額佔整體業務收入不超過5％。

第一章　從“借船出海的漁夫”到“國際油輪船長”（2）

聯想始終想擺脫“只是做PC”的宿命，而其強勁對手戴爾卻並不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直銷和成本管理優勢繼續蠶食國內市場。廉價PC和無人匹敵的分銷網路曾經讓Legend（傳奇）成為Reality（現實），但當聯想轉向多元化時，聯想的市場份額在逐漸縮小，對手卻在以遠高於聯想的毛利率和驚人的增長速度搶奪市場空間。聯想是因為不屑於做PC還是對PC的未來缺乏信心而轉向？也許兩個因素都有。當對市場和自身判斷失誤的聯想，在繞了一個大圈子後又回到原點時，對手已經跑得更遠了。

重新專注於PC的聯想決定將創新元素注入新品牌，以一個技術領先型的企業形象去拓展國際市場。聯想將重點突破的目標市場定位在了北美、歐洲和日本這三個全球最大的PC消費區域，其次才是亞洲和北非市場，同時向世人公佈了一個可以量化考核的目標——在三五年內，聯想要將海外銷售額從現在的5％提高到25％～30％。聯想換標後曾嘗試使用自己的品牌Lenovo自建銷售渠道來開啟歐美市場，發現成本極高，渠道組建幾乎是無法完成的任務。令人奇怪的是，這次沒有讓聯想管理層意識到有可能需要重新定位主攻市場，而是觸發了一個更勇敢的行動——去收購負債累累的IBM的　PC事業部。這是一條短期達到目標的捷徑還是飲鴆止渴的慢性毒藥？尚難判斷。但這符合聯想對國際化的願景，併購IBM　的PCD一掃多元化失敗的晦氣，聯想為民族、為國家爭了氣。聚光燈的光環之下沒有陰影。併購帶來的銷售規模讓聯想一下從國內企業變成一家國際企業，甚至被誇大為“具備了全球500強的實力”。

也許逐個國家地去開拓，速度太慢，也不一定就走得通，併購作為跨越式發展的手段本身無可非議。問題不在於併購本身，而是能否駕馭併購所帶來的一系列結果。聯想讓我們看到了一個難以置信的奇蹟，在海外市場年銷售額只有被收購企業銷售額零頭的、以中國式管理為特色的聯想，正在試圖控制一個有自身獨特文化深刻烙印的國際性企業。也許這就是一家對手在廣告上尖刻挖苦的“聯想——連想都不要想”所傳達的典型看法吧！

聯想的併購並非其設想的戰略行動的一部分。聯想曾表示，“換標是為聯想未來擴大海外市場、實現品牌國際化做的準備之一，不意味著明天就要大舉進軍海外市場。‘國際化’是聯想的遠景之一，我們一直在進行周密的戰略部署和積累，但目前業務還是主要專注在國內”。　說此話時是2003年4月，而一年半後聯想就宣佈併購IBM個人電腦事業部，這說明聯想還沒有充分地準備就倉促決定加速國際化程序。另一個跡象是，聯想國際化目標中提到要將公司的管理水準提升到國際一流公司，具有國際化發展的視野和與之相對應的人才及文化。這說明聯想當時並沒有併購的主觀準備。併購讓聯想成為了名義上的全球性公司，按照1＋1=2的演算法，聯想具備了大型跨國公司的規模，引入了外籍高管，把總部設在了國外，CEO的薪酬也實現了國際接軌。然而，形似不等於神似，聯想連續兩年的淨利潤都出現大幅度下滑，要實現贏利健康增長還需要3～5年。聯想十多年來建立的適合中國市場的業務模式和管理文化能否具備國際競爭力，殊難預料。。　最好的txt下載網

第一章　從“借船出海的漁夫”到“國際油輪船長”（3）

三、　如履薄冰的併購整合

2005年5月，聯想從形式上正式完成了對IBM的PC業務收購。

併購之後，為IBM原有客戶提供服務的已經不是那個令人尊崇的藍色巨人了。雖然IBM品牌還在，為高階商務客戶提供的仍是IBM以前的產品，但是背後運作的是一家在國際市場上名不見經傳的企業Lenovo（聯想）。聯想雖然在中國非常強勢，而在歐美市場，很多消費者還沒有聽說過Lenovo這個品牌，甚至有些人還以為Lenovo是一種義大利的小甜點。IBM歐美市場上原有的客戶能否信任這樣知名度不高的公司呢？聯想如何相容IBM原有的渠道？聯想駕控這艘藍色鉅艦的感覺“就好像一個不會游泳的人一下子跳入大海，不過我們沒淹死，活下來了”（聯想集團董事長楊元慶語