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通訊興起，中興開始嘗試策略性地進入自己有技術優勢的、處於匯入和成長期之間階段的移動、資料和光通訊產品領域。2002年這些產品進入了成長和成熟期，中興又開始手機研發，2003年起成為其新的業務增長點。中興的穩健還體現在幾乎很少在產品的匯入初期進入，而是在匯入期的後期甚至是推遲到產品成長期再介入。從中興切入光通訊產品市場的時機來看，早在1982年烽火科技就進入了光通訊領域，現在已成為國內第二大光通訊產品供應商，而中興是從1998年開始投入的，目前市場份額排在第三位。
相比之下，華為卻更具有狼性。華為的SDH光傳輸技術的研發始於1995年。在6年的時間內，共投入了12億元人民幣的研發經費和每年4 300多人的科研力量，這些產品2001年就為華為帶來了60多億元的市場銷售額。目前華為在這一市場排名第一，在2004年曾躍居全球市場佔有率第二的位置。
猶如曠野上的一匹飢腸轆轆的餓狼，為了生存和更好地發展，華為始終抱著孤注一擲的勇氣和背水一戰的決心，搜尋著每一隻“獵物”，其行為模式更為專注而兇猛，一旦看到就會集中全部力量撲過去，以極快的速度吞掉整隻“獵物”。2000年前後，國外通訊公司開始用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為爭奪國內地盤。華為再一次面臨“逼上梁山”的選擇。“頭狼”任正非對當時的局勢作出判斷：“……不如趁著短暫的領先，儘快搶佔一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領先的優勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊……我們現在還不十分危險……若3～5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”之後，華為開始全力突圍，殺向國際市場。“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就做極大的，集中人力、物力和財力，實現重點突破”，這是華為對海外市場爭奪的態度。
第三章 “土狼”基因與戰術剖解（4）
三、 “土狼”成功基因
中國“土狼”何以能馳騁國際市場，與“洋狼”共舞的秘密何在？
理論界有兩種大相徑庭的看法：一是認為中國企業起點低，發展不成熟，很難棲身國際市場；另一種觀點認為，在傳統行業領域，中國企業可能短時間無法縮短國外企業在技術和管理以及市場上的優勢，但在某些新興的技術領域，因為中外企業起步的時機相當，國內企業有趕超國外企業的可能性。
華為和中興的實踐表明後一種可能是可以實現的。它們的成功並非偶然。除了客觀環境因素，如正好趕上國家對電信領域的大投入、優惠政策扶持、國內競爭對手少、國外電信相關技術也起步不久等原因之外，“土狼”們自身的一些基因起到了決定性的作用。
首先是“狠”——敢於將鉅額資金投入研發。華為和中興每年在產品研發上的投入都超過了年銷售額的10％，西方國家的平均水平是3％～5％，而國內大部分企業的這個比例在1％左右。根據Gartner的統計，華為在電信業最不景氣的2002年，投入研發的資金佔總營業額的比例為17％，甚至比諾基亞、阿爾卡特和思科還高。在這麼高強度的研發投入下，中興和華為都擁有了相當多的發明專利，中興和華為都能立足於掌握自主智慧財產權和核心技術，在國內通訊行業中已處於領先地位，在國際上也已擺脫了技術追隨者的角色，正在向國際型自主創新企業邁進。據國家專利總局統計：華為是中國申請專利最多的單位，其中的85％屬於發明專利，專利申請連年高於100％在增長，年度專利申請量突破1 000件。而中興僅手機專利就在國產手機制造商中名列第一。
其次是“儉”——無論是製造成本還是市場銷售、研發成本都控制在遠低於國外競爭對手的水平，而產品無論從技術還是質量上卻不比國外產品低。通訊裝置成本主要包括三部分：設計開發成本、製造成本和安裝與售後服務成本。同樣的產品；中國的設計和製造成本都比較低，華為的價格比其他國際競爭對手的價格低30％到50％；中國技術人員工資相對西方國家低，花一樣多的錢可以派出更多的現場技術支援和售後服務人員，提供更高的服務質量。低成本主要來源於中國“土狼”產品和服務的高效能價格比，從而增加了在海外市場的競爭力。*類公司最大的優勢就在於研發的人力成本低。從目前的水平看，中國研發人員的成本是歐洲的1/5，是北美洲的1/8。這使得“土狼”的產品雖然比國
