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外公司的價格低，但仍能保證不錯的贏利水平。
再者是“猛”——看準目標後快速動員，集中力量聚而殲之。華為和中興在研發和市場上步調驚人的一致，都是國內最早自行研製程控交換機，之後都進入了資料通訊、移動通訊和光通訊領域，華為甚至將研究機構直接設在歐美，以便近距離地瞭解國際電信巨頭的技術新趨勢，展開技術競賽。以華為開發3G移動通訊產品為例，在國內還為上不上3G，採用何種標準爭執不一，市場前景一片迷茫時，華為已經精研多年，投入多達60億元，研發部門接近五六千人。為了掌握3G核心技術，華為還在瑞典、美國和俄羅斯成立無線研究所，招聘歐美和俄羅斯無線專家組成國際化開發團隊，積極拓展海外市場。華為開發3G的時候比國外晚幾年，但是直接採用更先進的R4標準，技術方面取得了半年到一年時間的領先，在國際新增市場爭奪方面，明顯處於優勢。在服務的快速響應方面，能在客戶提出請求後迅速到達現場，投入比國外同行多幾倍的技術人員進行售後服務。
中國“土狼”是令人敬畏的，它們具備非常明顯的成本優勢，能夠忍受更低的利潤率，願意開發規模較小的市場。在國際電信市場從高利潤向合理利潤迴歸的時刻，正是中國這些新興廠商從各個市場縫隙滲透並逐步包圍國際巨頭企業的絕佳機會。“土狼”願以普遍低於國際對手的報價無可比擬的研發能力以及令人吃驚的裝置供應優勢，開始了讓國際巨頭頭痛的國際擴張征程，這些被稱為“土狼”的白手起家的企業已經長出跨國競爭的雖不豐滿但很有力的羽翼。
四、 “土狼”成群才能有效突圍國際市場
愛爾蘭作家阿奎利斯？愛克斯曾總結出十條“狼性原則”，其中提到，狼如果不得不面對比自己強大的東西，必群而攻之。狼雖然通常獨自活動，卻是最團結的動物，你不會發現有哪隻狼在同伴受傷時獨自逃走。同樣，你也很難看到狼會因為生存的競爭而攻擊同類。
在任正非的語錄裡，曾提到狼性文化中的“群體奮鬥”，這是從華為內部來講的，說的是團隊精神。如果把一個公司作為一個個體來看，中國“土狼”們在海外鏖戰時，最缺少的就是團結協作了。曾不止一次出現過為爭奪國外訂單兩強相爭、惡性壓價、相互齟齬詆譭甚至拆臺的行為。如今華為的淨利潤率只有5％，而中興的這一比率更是隻有3％左右，這就如狼群中竟然出現了自相殘殺一樣令人費解。
然而商場上的競爭並不少見，在國際市場上，任何一箇中國企業的能量都是有限的，可以佔領一個夾縫市場，但未必能夠形成規模競爭優勢。在這點上，中國“土狼”表現出了狼性不足的一面。而在殘酷的國際狩獵場上，容不得屢犯類似的錯誤，這可能是致命的！當國外對手們認識到這一點時，他們將會坐山觀虎鬥，甚至採取手段將國內對手各個擊破。不成群的狼也許未必敵得過一群狐狸。中國“土狼”必須學會結盟，分享國際市場，培養出更多的土狼來增強群體攻擊能力，才能真正成為國際市場上不可小視的勁旅。也許到了那一天，我們聽到的不再是“狼來了”，而是“中國企業來了”的驚叫聲。
點評：
從個體上來講，即使華為和中興競爭得再激烈，它們都是出類拔萃的企業。兩者各有所長，然而發生在它們之間的爭鬥對於尋求突圍的中國企業可能是致命的因素。與通訊裝置製造業的西方巨頭對壘，在規模、資本實力、技術水平、品牌與市場渠道等方面，華為或中興都仍然不具有對等的均勢，離群“土狼”也許行之不遠。整合以應對競爭對手的挑戰，即使目前這還不是最緊要的事，但在不久的將來定會提上日程。
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第四章 距峰頂最後1 000米的躑躅（1）
華為從一個註冊資本2萬元的小型交換機代理商，在18年後發展成為一家總資產上百億、以研發和生產現代通訊裝置為主的民族高科技企業，產品成功地進入了亞洲、歐洲、中東、*、南美市場。在通訊裝置領域裡，華為提供的產品線超過任何一家世界前10位的電信裝置供應商，在多項領域獲得全球市場第一、第二位的份額，一隻腳已踏進“巨獅成群”的電信眾寡頭的領地。華為成為在新技術領域裡第一家即將攀登國際化經營峰頂的中國企業，其命運將經受更嚴峻的考驗。
一、 華為是這樣煉成的
華為於1988年創立時，做的是從中國香港進貨再倒手的電話交換機生意。正值國內電信市場起飛期，利潤高、需求大，從低端到中高階，華為迅速
