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年實現合同銷售額340億元，海外銷售額億美金，產品銷往60多個國家和地區。2004年，海外收入佔總收入從2003年的上升到，其中，亞洲（不包括中國）從2003年的上升到，非洲從2003年的上升到，而亞非之外的海外市場所佔比例由2003年的猛增到。
2005年，中興通訊開始進軍西歐、北美等發達國家市場。2006年，ZTE突破北美市場，向加拿大輸出首批3G終端裝置。2006年，中興通訊實現國際主營業務收入億元人民幣，較上年增長3，佔整體主營業務收入的，較上年增加了個百分點。其中，亞洲（不包括中國）所佔比例由2005年的上升到25％，非洲由2005年的降到，而來自亞非之外的國際市場則由2005年的大幅升到。
2007年中興通訊3G…WCDMA進入商用加速期，全年共從西歐、東歐、南亞、非洲等地區獲得10個WCDMA建設合同，在歐洲市場和跨國運營商的突破成為突出的亮點。目前，中興通訊已在羅馬尼亞、愛沙尼亞、斯里蘭卡、利比亞等近30個國家和地區建設了WCDMA/HSPA網路。同時，中興通訊和很多西方主流運營商建立了合作關係，如與Vodafone、Telefonica在低成本手機領域的合作，與美國SprintNextel在Wimax 方面的合作等。2007年，中興通訊市場海外市場收入億元人民幣，同比增長，首次超過國內市場，佔總收入的比例達到了，較上年增加了個百分點。其中，發達國家市場的銷售規模擴大起到了重要的助推作用。
2008年，中興通訊又與Vodafone簽署系統裝置全球合作框架協議，產品覆蓋公司包括G*/UMTS/光傳輸等在內的全線系統裝置。目前中興通訊在全球96個國家設有代表處，業務覆蓋140多個國家和地區，在全球設立了15個研究中心、12個海外培訓中心，為全球500多家運營商提供創新性、客戶化的產品和服務。
華為和中興的海外銷售額佔總銷售額的比例分別超過了70％和45％，中國“土狼”的發展速度已遠遠超過了“洋狼”們的業務增長率。國際通訊市場不再敢忽視這些來自中國本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食著國際市場份額。
二、 “狼”與“狼”的不同——華為的勇猛VS中興的穩健
華為總裁任正非發展自己獨有的狼性文化，他認為作為狼就需要具備三大特徵：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。
第三章 “土狼”基因與戰術剖解（3）
華為和中興的成長曾得益於中國政府在近十幾年對通訊基礎設施投入了近萬億的龐大資金，為本土通訊製造企業的發展提供了所需資金。20世紀後10年，中國通訊行業平均增長率達到了，這也正是華為和中興起步階段，但並不是每個抓住了機會的公司都成功了。華為和中興起步時，已經在家裡碰到了泰山壓頂似的國際競爭。“活下去”的信念一直是華為的基本使命和靈魂深處的追求。“頭狼”任正非回顧過去時曾說過：是由於無知而走上資訊產業這條不歸路的。因為在這個行業，要麼成為領先者，要麼被淘汰或成為模仿者，沒有第三條路可走。這就是在惡劣生存環境中狼的危機意識。在“洋狼”還沒有打進國門前，“土狼”必須長大，具備足夠的生存競爭能力，這就需要對市場有著超乎尋常的靈敏嗅覺，抓住戰機要奮不顧身地進攻，闖出一條生路來。
同樣是中國企業的出類拔萃者，華為與中興作為同行和競爭對手，表現出了不同的特點。在產品線的設定上，兩家企業幾乎都在做同型別的產品，研發著相似的技術，在市場上也時常兵戎相見。
中興一直堅持“現金流第一，利潤第二，規模第三”的穩健財務政策和經營戰略，在具有較大不確定性的電信市場上，最大限度地規避了市場風險，成功把握了小靈通、手機等近年來幾乎所有重大的市場機遇。這個策略被譽為中興深得中庸之道，體現在對產品組合的搭配和產品匯入時機不溫不火的把握。中興注意把握手機、光通訊裝置、資料通訊裝置和網路接入裝置四大類主營產品生命週期的互補性，在一個時期，推出的產品組合往往既有現金牛型產品，同時進行匯入期產品研發，因此整體上體現出充裕的現金流和穩定的利潤水平。中興的前16年發展速度達到70％，近4年也達到了30％左右的綜合成長率。
1998—2000年間，程控交換機市場放緩，而移動通訊、資料通訊和光
