邊走邊想

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由於很難默契從而胡亂出牌。那樣的話，人家不美，自己也丟分。

企業選人也是同樣道理。現如今企業盲目引進人才的現象比比皆是。報紙上的招聘廣告，獵頭公司四處出動的找人標準，強調學歷，強調在大企業的職業經歷，等等。大量的企業在相互比拼進行著一場空前的人才高消費。首先，我們應該看到這是一種進步。我們的企業重視人才了，我們的企業有實力同時也願意為優秀的人才付高額報酬了。這當然是進步。但是，進步當中也有明顯的不理智。譬如說，什麼樣的企業，應該引進什麼樣的人，這是一個門當戶對的問題，是一個適配性的問題。絕非學歷越高越好，也絕非這個人在優秀企業擔任過要職有過耀眼的業績就好。怎樣才好呢？合適最好。企業與人才有時候和夫妻一樣。這個女人很美很撩人，但她不屬於你。百般獻媚千方百計追到手，要麼是個一夜情，要麼就是短命婚姻。在一些規模很小管理很幼稚的民營公司裡，老闆有時候會很得意地告訴你，他最近從大公司裡挖了幾個高階經理人，請來了幾個博士。每當遇到這種情況，我就會隱約感到有些可笑。女怕嫁錯郎男怕入錯行，擺明了公司幼稚到跟土匪窩差不多，拉進幾個正規軍和秀才又有什麼用呢？最多是個標榜重視人才的招牌。有些企業連一個博士都用不好管不了卻偏要引進一群博士。第一是不值，第二是害人。好多企業說博士沒用，其實是對你沒用。可能中學生跟你最搭配。

現在的企業都追求效率。其實最大的效率在於選人用人。而恰恰我們很多企業用人效率很低。這裡面一個重要原因是不會選人。

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第17節：讓夥伴們走得更遠些

領導篇

讓夥伴們走得更遠些

讓夥伴們走得更遠些

相當數量的企業都面對著一個難題：怎樣使創業夥伴長期保持創業激情以及能力的不掉隊？怎樣才能使創業有功而能力掉隊的老人既不離開企業又不成為企業進步的阻力？對於外國企業而言，這可能不是問題。因為他們的企業成熟，並且可以充分運用市場化手段解決這樣的問題。但是，大多數中國企業不行。國有企業是因為體制不行，民營企業是因為文化和環境而不行。但是，不管行與不行，企業總是要往前走。逆水行舟，無法解決人才晚掉隊或者掉隊不擋路的問題，企業最終難以進步。那麼，怎樣才能做到人才晚掉隊呢？

柳傳志所獲得的社會尊重是因為他創辦了一家優秀的公司，培養了類似楊元慶、郭為這樣一批年輕的企業家，而且還非常好地解決了元老問題。但是，很多人僅僅注意到的是聯想集團創業元老最終的退出機制。這固然很重要，但它僅僅是最終的一個結果與結局。其實，過程中有更加重要的問題。譬如說，跟隨柳傳志創業的90％以上的人一直跟隨他從聯想幾百萬年銷售收入開始，一直跟隨到聯想銷售收入過百億，並且始終在發揮積極的作用。有些人始終在非常重要的位置。這是很不容易的事情。因為這是一個十多年近20年的過程，開始的時候，所有人都不知道企業是怎麼回事。大多數人不懂得當領導。但是，他們把企業辦到了百億的規模。自己也成長到一個很高的高度。一方面是大家自身努力，另一方面是柳傳志的傑出。是他把自己的夥伴帶到了這樣的高度。他讓自己夥伴不掉隊晚掉隊的方法不神秘：把責任壓給夥伴。自己不獨攬。責任是讓人進步的最好方式。然後，工作過程中，柳傳志有諸如“熱嘴皮子”“對錶”“秋後算賬”這樣一些通俗性的說法，其實是一種議事、溝通、教練方法。責任加上這些方法，使得夥伴們走得更遠。他們中一些人當初都很平常，最後很優秀。

柳傳志的方法沒有玄機。關鍵是他有這樣的意識和要求，然後很堅持。與之相比，那些常常抱怨夥伴掉隊的領導人，其實應該想想，是不是自己在帶領夥伴同行上出了什麼問題。

領導篇

人才經濟和雅戈爾司機

人才經濟和雅戈爾司機

很大程度上，我們可以把知識經濟理解為人才經濟。“選好人，育好人，用好人，留住人”。這已經是社會的一種共識。但是，共識歸共識，並不表明我們企業在這方面的表現就一定優秀。例如說，許多企業在人才引進方面的重複建設問題。我為什麼要用重複建設這個詞呢？20世紀80年代中國的國有企業曾經有過一股風潮，就是拼命引進世界先進的生產線和生產裝置。一方面是原先企業已經擁有的一些生產線還開工不足，有很大的技術改造和生產能力空間。另一方面卻又引進新的