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負責IT業務的年輕總裁楊偉強。我跟他說“你又在搞破壞呀！”楊偉強笑呵呵說，不搞破壞沒有機會嘛。TCL是IT領域的遲到者，聯想楊元慶當然願意按現在的規則遊戲，因為那樣就可以一直當老大。
的確，市場競爭中，領導品牌希望保持原有秩序，新進入企業則希望打破規則，否則無法後來居上。從這個意義上講，中國企業置身於全球競爭環境的時候，就集體性處在弱者位置上。那麼，怎麼和那些實力遠勝於自己的世界級企業抗爭呢？一定要學習怎樣搞破壞。利用成本低去搞破壞行不行？也行。溫州的打火機能夠佔到全球那麼大的份額，是我們搞破壞的成果。當然，那些真正有實力的大公司不願意在這個領域奉陪我們，也是一個重要原因。
所以，僅僅價格破壞是不夠的。在低端的產業搞破壞也是不夠的。但是，這種破壞還要搞。先搞小破壞後搞大破壞。然後，企業就強了。這叫做農村包圍城市。無所謂赤裸裸，無所謂血淋淋，因為本來就是商戰。
所以，破壞也是一種創新。
◇歡◇迎訪◇問◇BOOK。◇
第23節：精確制導
戰略篇
精確制導
精確制導
有一次與萬通集團主席馮侖先生一同進餐，席間談到許多企業觀點。睿智的馮侖談到，精確制導是現代戰爭與傳統戰爭的巨大區別。他藉此說明企業決策的要求。
按照馮侖先生的說法，譬如要炸一座橋樑，傳統戰爭手段是派去一架或數架轟炸機，在橋樑上空不斷盤旋，俯衝，投彈，直到把橋樑炸燬為止。或者直到地面防空炮火把自己擊落為止。這是肉搏戰的另一種表現形式。很危險。
現代戰爭的模式不是這樣的。一如美國攻打伊拉克，用導彈解決問題，用精確制導解決問題。一枚導彈解決一座橋樑。當然這枚導彈的成本也許是100萬美元。在我們用飛機解決問題的時候，炸彈是很便宜的。但存在兩大風險：第一是橋樑炸不掉，那會影響到整個戰局；第二是飛機被擊落，那代價則是上千萬美元。
我理解馮先生此番言論的目的在於說明現在的市場競爭要求企業決策水平提高。由此，我想到兩個企業的實踐。
首先是麥當勞進入中國的營銷決策。從麥當勞在美國的實踐來看，它被定義為成人快餐食品。主要目標消費群是兩種人：跑長途的汽車司機和駕車外出的旅行者。這是它最初的狀態。所以，包括麥當勞的食品及飲料包裝，特別適合這兩類人一邊工作一邊享用。麥當勞是上世紀80年代進入中國的。當時中國的經濟水平決定了這種目標消費群是不存在的。
例如中國的長途汽車司機，他們的收入水平決定了他們肚子餓的時候不可能花費十幾塊錢去吃麥當勞。他們的工資決定了只能吃一碗幾毛錢或者一元多錢的麵條。而駕車外出旅行則更是天方夜譚。中國人有私家車是近些年的事情。上世紀80年代沒有人敢夢想。
當中國的市場情況完全不同於美國市場情況的時候，麥當勞重新定義它在中國的策略：兒童快餐食品。我們不妨留意一下麥當勞的廣告、促銷活動以及店堂布置，一言以蔽之為：竭盡所能拉攏中國的兒童。再由中國兒童脅迫他們的父母以及父母的父母。
這是什麼呢？這是麥當勞針對目標消費群的精確制導。一如美國的精確制導導彈。
馮侖先生本人也有精確制導目標消費群的成功案例。萬通集團在位於中關村地區開發的高尚住宅——萬泉新新家園，開盤之初一方面是以其良好品質和一定優惠條件動員聯想集團絕大部分董事局成員購買，另一方面則透過廣告推出“CEO官邸”這一定位。於是便使得購房者紛至沓來。
現代市場競爭對企業決策能力的要求無疑是很高的。用合適的代價規避大的風險並最終獲得成功。這就是精確制導的核心內涵。
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第24節：定位對了能力還得跟上
戰略篇
定位對了能力還得跟上
定位對了，能力還得跟上
我的一位朋友經營著一家高檔商務俱樂部。這傢俱樂部屬於國有投資性質，總投資約一億元人民幣，總建築面積五千平方米。從投資金額和建築面積，我們可以想象俱樂部的豪華程度。
在我朋友就任之前，俱樂部原來有一位總經理，幹了幾年始終虧損。於是投資方決定由我的朋友接任總經理。新總經理上任之後，當然要進行必要的改革。其中一個很重要的舉措是要對俱樂部
