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後等值交換人家的飛機。中國輕工產品便宜，前蘇聯價格貴。牟其中賺了一邊差價。然後，他把前蘇聯價格相對便宜的飛機以中國相對高的價格抵押給銀行，於是他又賺了一邊的差價。牟其中賺取差價的方式在那個時代是最具創意的。儘管他後來自己也毀於這種創意天賦。
飛機、雞蛋、牛仔褲，諸如此類，賺取的都是一種地區差價，資訊差價。也有賺取時間差價的。經典案例莫過於李嘉誠先生利用香港經濟蕭條買入土地，建成物業只租不賃，等到經濟復甦之後大賺特賺。儘管我們可以說李先生戰略眼光如何如何，但結果是賺取時間差價。這和投資股票賺錢的道理有類似之處。
企業怎麼去賺取這種差價呢？一是耳朵要長，這樣資訊靈。二是眼光要遠，這樣看得準。有些企業習慣於關起門來摸索技術創新的問題。這絕對是危險的。最經濟的辦法是什麼？經常到美國去跑跑。逛逛人家的商店，看看裡面在賣什麼商品，哪些中國市場沒有。再到一些美國人家裡坐坐，留意人家在使用什麼，哪些中國人家裡沒有。
我想一定會有很多發現帶回來。然後我們可以從這些美國有但中國沒有的發現裡尋找到我們需要的。並且，絕對不必違反智慧財產權保護條例。在今天義大利的米蘭，已經有很多中國人在做這樣的事情。美國矽谷也有。但是，遠遠不夠。我們還可以做得更好一些。
因為差價不單純是技術創新的問題，不單純是貿易的問題。譬如TCL購併法國湯姆遜的彩電業務，我猜想李東生一定不會是想把湯姆遜的彩電賣到中國來。而是想把TCL的彩電賣到歐洲去。中國彩電賣到歐洲會有很大差價。但需要解決兩個問題：一是品牌問題；二是突破歐美國家所謂反傾銷的貿易壁壘。我猜想，TCL或者是基於這樣的考慮。
假如是，這恐怕是近年來中國企業賺取差價難得一見的創意了。
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第22節：學會創造性破壞
戰略篇
學會創造性破壞
學會創造性破壞
廣東TCL集團是一個善於搞破壞的企業。這樣的用語似乎有不恭之嫌，但其實是尊敬。因為，在我看來，TCL較為重大的市場創新大多是從破壞開始的。它破壞得挺好，不破不立，它的破壞使得原有市場遊戲規則或者有了改變，或者有了豐富。結果是帶動或者推動了市場進步。當然，TCL也一定嚐到了搞破壞的甜頭——它自己獲得發展。
最初進行這種破壞式創新的是TCL現在的掌門人李東生先生。上世紀九十年代初，TCL選擇進入彩電領域。這是TCL能夠蓬勃發展走到今天的一個十分重要的里程碑。而在當時，在絕大多數人的眼中，TCL是沒有資格進入彩電行業的。首先，它沒有資金。自有資金加銀行貸款，不過區區一兩千萬元。這樣一個數目去做彩電在別人看來幾乎是白日夢。其次，它沒有技術。因為這之前TCL是做電話機的，彩電是怎麼回事，李東生會有消費者的知識，但作為製造商，李東生難有深刻理解。並且，TCL甚至沒有一臺生產彩電需要的裝置，更談不上生產線和廠房。
在上世紀90年代初期的中國，以這樣的條件要進入彩電領域，幾乎所有人都會認為這是痴心妄想。因為當時的中國有幾十家彩電廠家，每一家都有大片的廠房，數千乃至上萬名員工。並且中國市場還有例如松下這樣一些知名的世界品牌。
但是，李東生抓住了城市家庭對彩電需求由小螢幕轉向大螢幕的契機，抓住了中國彩電市場短缺時代將要結束而現有彩電廠商尚未完全覺悟的機會，開始實施他的“先做市場，後做工廠”的競爭策略。他們像耐克那樣委託有生產能力的廠商為自己加工TCL品牌的彩電，然後他們自己則把有限的資金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服務這樣的工作上。然後逐步獲得成功。
這樣的策略以今天人們的覺悟並不會感到有什麼創意。但在那個時候則絕對是一種創新。TCL破壞了行業裡原來的一些規則，建立了自己的一套規則。十年後，他們成功登上老大位置。準確地說，TCL是破壞了這個行業裡一些傳統的東西，然後建立了一些新的東西，從而推動了中國彩電行業的進步。
1999年，TCL進入IT領域，他們再次使用了這種看似破壞實則創新的競爭策略。針對國內IT龍頭企業聯想，TCL不斷採取博弈性很強的產品策略和渠道策略。譬如說，他們動員原先只賣家電產品的家電商場賣電腦。
偶然一次機場候機廳邂逅TCL
