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這樣的理念也被我們演繹到企業的經營活動中。我們好大，所以不管負債率多高，資產規模越大越好，越大越安全，瘦死的駱駝比馬大。中國想把資產規模搞大的企業一堆一堆的。我們貪財，所以我們衡量一家公司質量的時候，首先是看它有多少錢。錢多是好公司，沒錢是差公司。這樣的認識使得我們一些企業在經營過程中會格外注重財富積累。而網際網路經濟的崛起則產生了另外一種現象，一些創業公司尚處於虧損階段，但是一些投資公司會以股權溢價的方式向它投資。這在傳統工業經濟時代，是令人難以理解的。儘管在傳統工業經濟時代，投資與併購也不斷髮生，但絕不像今天這樣風生水起，也不像今天這樣手筆巨大。傳統的投資與併購價值是不難判斷的，比較直接。而今天的投資與併購很多是在一種全球化競爭思維下的產物，我們自己有時候也搞不懂為什麼一家沒什麼資產的公司，它的股權會值幾億乃至幾十億美元。以傳統思維，我們已經看不懂這些事情了。
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第20節：公司價值比資產更重要（2）
同樣，以傳統思維，我們經營的企業可能資產規模很大，但價值規模偏小。這裡面有一種情況和一種理念值得我們注意。一種情況是我們絕大多數企業在今天之前還是一種靠業務賺利潤的狀態，我們還是一種比較初級的業務思維。這是典型的利潤導向。有少量企業在思考怎樣提升公司價值。這不是說利潤不重要了，而是依靠什麼來創造利潤。企業在創業階段依靠產品賺錢，但到了一定階段，我們就必須學習依靠公司價值賺錢。公司價值中當然包括產品，但產品之外還有明確的戰略、良好的管理技術、好的團隊及品牌。這是公司價值更重要的部分。我們用這樣的認識去想，全世界賣漢堡包的企業很多是賠錢或者賺錢不多的，而麥當勞則是利潤可觀的。為什麼呢？麥當勞靠企業價值賺錢。漢堡包僅僅是它滿足顧客物質需求的那部分內容。在麥當勞的價格中，這部分內容可能佔二分之一。這是一個情況。可以設想，一家依靠產品或者業務創造利潤的企業，它的資產一定是很重的，除非它放棄規模的追求。因為它的公司價值小，所以就必然依靠資產規模去彌補。舉例思考，耐克公司它可以用一元錢資產去創造五元錢銷售收入和八角錢利潤，而中國的一家同型別企業一元錢資產則可能只創造一元錢銷售收入和兩毛錢利潤。差距在於公司價值。
需要建立什麼理念呢？由經營產品到經營價值。2005年以來，流行一本書，叫《藍海戰略》。一些企業因此陷入到業務創新思考，希望尋找到尚未被人發現的市場，即所謂藍海。我認為這還是一種淺層次的思考。我們要看到，對於那些只有能力賺取業務利潤的企業來說，市場永遠是紅海。即便今天僥倖比別人早一天發現了一個新興市場，但明天就有人進來了。今天是藍海，明天就是紅海。只有那些具備很高公司價值的企業，市場對它們永遠是藍海。
重價值輕資產，經營價值而並非僅僅經營業務，其實是今天所有企業變革以及整合的根本任務。
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第21節：創新就是創造差價
戰略篇
創新就是創造差價
創新就是創造差價
改革開放之後，中國最早發財的人裡面有一群農民。他們靠兩種方式發財。一種是辦鄉鎮工廠，利用農民成本便宜，找一些城裡國有企業不願意生產的產品來生產，然後賺錢。還有一種方式是向城市販運農產品。譬如說，河北保定地區的雞蛋可能是1元5角錢一市斤。而鄰近的北京市場可能是2元錢一市斤。於是就有人專門從事向北京販運雞蛋的生意。最後也發了財。
上世紀80年代北京最早發財的個體戶有一部分人是依靠專門販賣牛仔褲發家的。那個時候廣東一條牛仔褲可能是80元，在北京可能會賣到150元。於是，北京的個體戶就夜以繼日把廣東的牛仔褲運到北京來。
其實，雞蛋也好，牛仔褲也好，賺的是一個地區差價。企業在很多時候也是同樣道理。賺差價賺得最有創意的是曾經號稱“中國首富”後來進了監獄的牟其中。他用中國的輕工產品去和前蘇聯做易貨貿易，換回來人家的圖…154飛機。之所以說牟其中最有創意，不僅僅是因為他的手筆大，還在於他賺了兩邊的差價。販雞蛋的，販牛仔褲的都只能賺一邊差價，牟其中兩邊都賺。他以廉價收購中國這邊的輕工產品，然後用前蘇聯的市場價格定價這些產品，然
