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經驗，叫作《鞍鋼憲法》。這對計劃經濟條件下的當時國有企業的管理水平提升是有幫助的。
上世紀90年代中後期，深圳一家當時並不著名後來比較著名的企業推出了一套基於企業文化建設的系統，叫某某基本法。再後來，也有一些企業開始效仿，推出一些命名為“憲章”之類的東西。其目的都在於要搞企業文化建設。
我見過這些成果。我甚至也很欽佩這些成果的學術性與系統性。甚至我也相信，設計這些成果的專家學者在經歷了對企業這樣系統的研究之後，他們的管理理論研究也將會有一些良好的突破。這對中國企業管理理論的建設是有意義的。
而問題在於，這些把企業文化當作法律的企業是否需要面對另外一些問題。譬如說，某某基本法規定了企業只做什麼不做什麼，我們權且可以理解為企業使命的規定。這當然是企業文化的範疇。但是，基本法中關於管理模式、關於組織架構的許多規定卻很難讓人歸為文化範疇。任憑怎麼想似乎這都是制度層面的問題。而至於對企業經營行為的許多具體規定則更顯得有些理想化和學術化。
總之，基本法是一個針對企業幾乎包羅永珍的系統。這就使我產生一種擔心。
一方面，中國企業開始市場經濟的時間都不長。以深圳這家企業而言，在它制定基本法的時候，它只不過成立了幾年而已。在這樣一個階段，我們要針對未來把很多事都搞得十分清楚，這可能嗎？環境的變化，自身的變化，這些看似清楚的太多的具體規定會不會反而成為創新的負累？也許創業領導人和專家學者們都太想把這個企業未來幾十年的很多事情一下子全搞清楚，他們都懷有十分強烈的使命感。這是令人尊敬的。但是，他們可能過於理想主義。其實，文化是一個積累的過程。我們不可能把文化所關聯的因素都設計好，那是文人的行為。或者說是理想主義者的行為。但是我們會發現，真正能夠走得很遠的企業都是那些理想的現實主義企業。純粹理想主義或者純粹現實主義的企業通常都難以走得太遠。
企業初級階段的時候，最多是把使命明確好，把企業一些核心的價值觀明確好，並努力使之成為團隊共同的約定和意識。而其餘部分則是漫漫長路的積累和與時俱進的變化。
而至於說將文化提升到一種基本法的高度，雖然在全世界都是一種創新，但多少過於玄妙了。
簡單是一種美。複雜了，玄妙了，人們就難以領會並從而不易行動了。
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第51節：企業文化不能秀
組織篇
企業文化不能秀
企業文化不能“秀”
似乎，企業文化已經成為一種“秀”了。秀是時下年輕人喜歡用的語言。大致的意思是時尚或者時髦之類。
一本《第五項修煉》除颳起學習型組織熱之外，還颳起企業文化建設的熱潮。彷彿一夜之間，所有人都想起了那段偉人語錄“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的”。
於是，大大小小的企業，有利潤和沒利潤的企業，都開始給自己貼文化標籤。因為大家都知道有文化就有面子，有文化沒錢都有面子，比有錢沒文化面子大。世界一下子就說不好是顛倒過來了還是顛倒過去了。有文化沒錢的人在千方百計想辦法掙錢。有錢沒文化的人在拼命拿文化作秀。
編幾個詞語，弄幾個句子，做一篇好看文章，於是，企業就有文化了。終於有使命了，有共享的願景了。其實只是一個秀。
秀給誰看呢？給客戶看，給銀行看，給政府看，給合作伙伴看，當然也要給員工看。文化被當作一種宣傳品。有文化就有品牌了，有文化產品就值錢了，有文化就可以到銀行換貸款了……文化忽然間變得鑽石一般值錢了。眾人拾柴火焰高，文化就這樣被大家演繹成一場秀。
於是，這樣的文化秀就使得企業走向浮華，顯現病態。北京的一家只有十幾個人的創業小公司，合作者之間出了一些摩擦。總經理張口閉口說公司的企業文化出了問題。然後就花了很大力氣自己一個人關在家裡，比照著另外一家中國頗具知名度的大企業的文化手冊，也編了一本挺厚的手冊。然後他就拿這本手冊用了兩天時間向他那十幾位夥伴作宣講，有些像30年前全國人民學習《毛主席語錄》。
事實上，山東省一家已經消聲匿跡的曾經頗具規模的保健品企業中，他們自己印製了一本數十萬字的老闆語錄，發給員工要求人人讀。這家企業的老闆在中央電視臺第一次見到我的時
