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設想一下，假如1995年柳傳志出面干預禁止這種內部流動市場化的行為，結果會怎麼樣？當然，聯想內部會保持一種良好的組織秩序，集團公司會保持自身的權威。但是，會不會出現另一種情況呢？譬如說甲事業部希望得到乙事業部的那個員工恰恰是乙事業部希望留住的人才。而集團公司出面干預也許就使得這位員工不能如願去甲事業部工作。那麼，這種干預的結果很有可能是遏制了人力資源的最佳化配置。其次，這位被禁止流動的員工失去內部流動機會之後，他可不可以流動到別的企業去呢？與其目送他自由流動到別的企業去，為什麼不能允許他在本企業內部自由流動呢？“人挪活，樹挪死”，企業內部人才流動市場化在大多數情況下既能最佳化人力資源配置，又能促進部門之間的競爭，至於組織秩序，其實天是塌不來的。早年毛澤東主席有一句話，叫“天下大亂達到天下大治”。更何況好企業是不會大亂的。
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第49節：競爭是一種基因之二
組織篇
競爭是一種基因之二
競爭是一種基因之二
——肥水也流外人田
又例如企業內部採購。通常，大多數企業由小到大，到達一定規模的時候，要麼會實施產品多元化，要麼會實施產業多元化。而這種多元化多數又會是從相關多元化開始，即我們通常所理解的產業鏈上下游。
多元化的企業大多數會存在各業務單元相互之間的採購關係。我們把這種關係叫作內部採購。它的好處在於增加企業利潤來源和形成整體優勢。一般來說，一個做房地產開發的企業，假如它自己同時擁有建築公司，那麼它的房地產建設任務一定會要由自己的建築公司完成。
聯想集團在1996年的時候有四大業務單元。其中兩個業務單元存在上下游的採購關係。一個是以聯想電腦為主的自有整機產品業務；一個是以聯想電腦主機板為主的自有配套產品業務。這是兩個完全獨立運營的事業部，都歸聯想全資擁有。但是，有好幾年的時間裡，聯想電腦並未完全使用本集團製造的主機板。有的時候聯想電腦可能採用了50％本集團製造的主機板，有時候多一些或者少一些。缺口部分的主機板從哪裡來的呢？委託臺灣優秀的廠商加工的。這其中原因完全不是因為聯想自己主機板生產能力不足，而是因為當時臺灣廠商的主機板具有更好的價效比。儘管如此，至少生產主機板的事業部對這樣的事實不理解。在他們看來，既然集團本身擁有主機板的製造能力，那麼電腦事業部就不應該把採購合同交給別的企業，肥水不流外人田。何況，連本集團的電腦都不使用自己的產品，板卡事業部有何顏面去說服別的電腦廠商採購聯想的主機板呢？
柳傳志沒有干預這件事，我猜想，他也許看到了問題的另一面。假如集團規定電腦事業部必須全部採購自制主機板的話，首先是對楊元慶以及電腦事業部的不公平。因為楊元慶的責任是整合一切可以整合到的資源，向市場提供價效比最具競爭力的聯想電腦，從而向集團貢獻最好的利潤。這就像波音飛機的零部件不一定要從美國採購的道理一樣。假如聯想制定一個必須完全內部採購的死規定，對聯想以及板卡事業部當然會存在短期的好處。但是可能扼殺了聯想電腦的市場競爭力，包括傷害了集團公司團隊的競爭精神。
其次，板卡事業部也可能由於集團的這種保護政策而產生依賴不求進取。
我猜想柳傳志應該是看到了這樣的問題，所以他沒有干預。
一如柳傳志倡導的那樣，聯想是一個高度市場化的企業。這種市場化不僅僅表現於它的競爭策略和管理模式方面，還體現在它的內部人才流動，內部採購這樣一些關鍵問題的處理上。
我們必須看到，一個團隊良好的競爭意識與競爭精神是這個企業保持強大競爭力的基礎。那麼建立和保持這種競爭意識並使之成為團隊成員血液中的成分，僅僅是分配製度和用人制度常規意義上的變革還遠遠不夠。我們要延伸到企業的許多關鍵業務制度和管理行為方面，進行反省並加以改造。
從這個角度講，我們面對的是一項基因再造工程。“羊變狼”口號容易喊，行動艱難。但不變是不行的。
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第50節：企業文化不能法
組織篇
企業文化不能法
企業文化不能“法”
在中國的計劃經濟時期，由中央一級政府向全國企業推薦了遼寧鞍山鋼鐵公司的管理
