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程度，以及取得成效時可能帶來影響的強度。在這一領域同樣需要更加詳細的量化研究。這一排序只是讓讀者和研究人員感覺一下整體情況的第一步。
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最有希望的方法（1）
以下的方法對於難以應付的觀眾最容易起作用。
◎ 眼見為實
◎ 講述一個正面的故事
◎ 將變革的障礙具體化
◎ 使用一個指向故事的比喻
◎ 講述你是誰的故事
◎ 講述一個“共用記憶”的故事
◎ 提出一個正面的挑戰
眼見為實
直接體驗變革在類似的環境下如何成功實施，是產生變革願望的一種有效的方法。如果在那裡起作用的話，為何在這裡不起作用？所以，1993年傑？奧拉爾德不只是告訴人們網路上正在發生的事情。他在微軟辦公區走廊放了一個可摺疊的桌子，並架起了演示電腦，把人們拽過來看網路怎麼使用，讓他們去觸控、去感受。因此，人們能夠自己看到這些不同。
在第6章我曾提到，管理者、父母和教師可能會透過樹立榜樣，以及在行為中體現他們要引入的東西，來創造體驗。他們同樣可以組織海外夏令營、角色扮演練習、模仿或者快速建立原型。
採用同樣的方法，營銷人員透過將他們要傳達的資訊具體化、提供樣品和免費試用、汽車試駕或者新軟體的試用，或者以人們可以實際觀看產品或者服務演示等方式，創造體驗式的學習。
講述一個正面的故事
通常領導者沒有機會讓觀眾嘗試實際的體驗，尤其是他們在管理層上向上攀登的時候。接下來最好的一件事常常是關於這種體驗的故事。講述一個已經在發生變革的案例的簡單故事能夠在一種感情層面上將觀眾聯絡起來，在他們頭腦中產生新的故事，並且引發行動。
我首次在工作中碰到這種雖然簡單但是效果強大的故事是1996年在世界銀行（附錄1講述了故事的詳細情況）。我發現了這種特殊的故事具有非凡的威力，能夠刺激即便是充滿懷疑的聽眾為了他們的組織、他們的世界自己去憧憬一個不同的未來。
從那時起，我一直幫助許多組織編排類似的故事，目的在於溝通複雜的觀念並且引發行動。我將這種故事稱為“跳板故事”。儘管這些故事看似簡單，但是要一直以成功的方式編排這些故事需要強悍的敘事能力，需要理解根本的機制，掌握能產生預想效果的一些相關的敘事模式。
這種故事的目的不是告訴觀眾去實施他們的變革觀念——那樣會導致一場爭論。相反，跳板故事以含蓄的方式邀請聽眾去想象一個新的故事，而故事中觀眾是主角。
領導者要刺激變革願望，這種間接的敘事常常是最容易和最高產的路線。以最簡潔的方式講述、不帶太多細節，它的效果是最好的。以這樣的方法講述故事，為聽眾留下了充分的精神空間去想象一個新的故事。他們大腦的一部分在聽演講者的故事，而另一部分則在想象一個新故事。在新故事中，他們每個人都變成了主角。在此過程中，對聽眾而言，他們想象的故事對自己來說是一個新的想法。因為這是他們自己的想法，不需要用其優點去說服他們。擁有這種想法的自豪感有助於產生熱情。“多好的主意啊！我剛有了一個好主意！”
跳板故事因此間接地產生了效果。不像直接敘事那樣，間接敘事不用努力地將聽眾“轉移” 到另外一個世界，並且不會佔用他們整個的精神空間，讓他們完全沉浸於正在講述的故事之中，那樣他們自己的世界就會消失不見了。相反，這個故事是故意編排的，以便只佔用大腦的一部分空間，將其餘的空間用來想象他們自己的新故事。實際上，講故事的人有意剋制自己沒有講一個“講得很好的故事”，因為如果不剋制自己，故事環境中的景象、聲音和味道便會充滿聽眾的頭腦，聽眾就不會為自己的故事留下精神空間。txt電子書分享平臺
最有希望的方法（2）
跳板故事反應了威廉？吉布森（William Gibson）的洞察力：“未來就在那兒，只是分佈的不十分均勻。”跳板故事強調一個成功實施變革觀念的例項，在聽眾的頭腦當中引發一個類似的故事。要實現這樣的效果，故事必須具有積極的基調——這些故事的結局一定很圓滿。這表明該觀念也很可能會在另外的環境下獲得成功。如果這個故事能夠在類似的環境下成功的話，為何不能在我們這兒成功？聽眾的熱情
