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人們在感情基礎上做決定的時候，領導者如何讓他們看到原因？如果僅從表面上講，問題看似無法被解決。
解決這一問題的第一步是要認識到挑戰並非是將領導者的意願強加於聽眾身上——無論如何這也是不可能做到的。不是將觀眾引至一個領導者預先設定的立場——以其更加權威的智慧預見到的立場。不是領導者預先確定什麼是最好的，然後讓人們照那樣去做。而是迅速地刺激他們的變革願望。
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一般原理
共有八個一般性原理支配著刺激變革的願望：
◎ 根本觀念本身應該具有價值。如果目標僅僅是輔助性的、有時間侷限性的，那麼領導者為一個不同的未來引發持續的熱情就會遇到困難。高水平的溝通可能會為一個輔助性目標贏得短期的收益，但是如果這一觀念不能被感知為自身具有價值，熱情就不可能持續下去。
◎ 溝通工具必須使得觀念難以忘掉。如果在演講完畢以後，觀眾不能記住變革觀念的主要因素，那麼他們要對實施該觀念保持熱情就很困難。所以，能夠涵蓋該觀念的、容易記住的短語或者簡要的故事所起到的作用會很長久。相反，那些難以讓人記住的、複雜的論點則無法做到長久發揮作用。
◎ 該觀念一定要變成觀眾自己的觀念。刺激變革的願望是一個微妙的過程，將一種或者多種選擇擺在人們的面前，讓他們共同去創造出一個新的未來。這需要使觀眾能夠想象一個他們可以經歷的、不同的、更有希望的故事。這是尊重觀眾自己認識到那一點，而不是把什麼東西強加給他們。如果該觀念不能變成觀眾自己的觀念，那麼就永遠不會鼓舞起他們持續的熱情，而這種熱情正是變革型領導的標誌。
◎ 觀眾需要貢獻的空間。如果觀眾聽到這一觀念，將其視為預先設定和預先消化了的，將自己視為被動的觀察員，對於如何實施沒有任何發言權的話，那麼就沒有可能引發持續的熱情。這是因為如果不能適應環境的話，就無法實施任何重要的變革觀念——如果在適應過程中沒有給予觀眾任何角色，那麼他們就不可能將其視為自己的觀念。他們會以隔離的方式將其僅僅看作一個觀念而已，看作“遠在那兒”的東西，看作領導擁有的東西，而不是他們擁有的。相反，聽眾必須進入這一觀念之中，意識到它並不完善，並且看到前方存在的可能性。他們使這一觀念適應自己的環境，然後他們就開始領會這與他們有什麼關係，以及這一觀念為何是明智的、有道理的、有魅力的、吸引人的，甚至是顯而易見的。為了讓這一觀念完全適應他們的需要，必須由他們來調整，因為只有他們自己瞭解自己的需要。
◎ 這一觀念必須是正面的。因為變革型領導的持續熱情是一種正面的感情，領導者對變革觀念的溝通也必須是正面的。如果領導者的講話是負面的或者中性的，那麼正面的能量從哪裡來？如果領導者是正面的、熱情的，那麼也會感染觀眾這樣。正是領導者正面感情和能量的傳染性刺激人們對一個嶄新未來的渴望。
◎ 觀念必須對特別的觀眾是正面的。溝通必須引導觀眾看到自己的收益，而不僅是組織或者領導者的收益。一種使公司甚或國家變得偉大的觀念可能會鼓舞人們短期的熱情，但是如果沒有對觀眾帶來任何好處，那麼熱情就會無情地消退。因此，溝通必須讓觀眾很容易看到變革為何會給他們個人帶來好處。
◎ 故事不失為一種較為有效的溝通工具。雖然故事不是刺激變革持久願望的唯一方法，但是一定屬於較為有效的方法之一。有些其他奏效的方法，比如精彩的格言、口頭描繪畫面，或者激勵人的歌曲都具有實在的優勢，但是需要不同一般的才能才可以實現。相反，講述一個故事很簡單，每個人都能做到。至於刺激變革願望的故事，不需要任何不平常的才能。
◎ 如果能在每位聽眾頭腦中引起新的故事，一般的溝通工具都會有效。因為人是以敘事的框架來進行決策的。提問、比喻、挑戰、提議等非敘事的方法要引起對不同未來的渴望，只有他們指向聽眾頭腦中同一個新的故事時才會有效。
哪種方法效果最好？下文將可能的溝通工具分為三大類：容易使用並通常有效的溝通工具，通常有效但是需要特殊才能的溝通工具，以及通常無效的溝通工具。這裡和其他地方一樣，很大程度上取決於使用的技巧和環境。如果使用得不好，任何一種工具都會無效。結合才能與想象力去應用，任何一種方法都會在某個範圍內有效。這裡的分類反映了使用工具根本有效的難易
