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在於想象他們帶有類似圓滿結局的故事會是什麼樣。如果故事沒有圓滿的結局，產生變革熱情的可能性就很小。
但是圓滿的結局本身並不足矣，故事必須再滿足另外兩個要求。
◎ 圓滿的結局必須可信。如果表面上看這個故事結尾很愉快，但是故事聽起來並不真實的話，觀眾可能就會想：“不可能那樣的！”一旦發生這樣的事，就沒有跳板效果可言。相反，可能會增加人們對變革觀念和對領導者的懷疑。比如，假設領導者的目的在於使公司在收購上贏得支援，講述一個關於另外一個公司收購成功的故事，就會是這樣。因為聽眾可能知道3/4的公司併購都不成功，在某種層面上，他們失去了成功收購公司的信心。風險在於聽眾會想：這個故事不可信。所以，跳板故事要奏效，演講者需要提供足夠的細節，說明這一收購為何取得意外的成功，並且與其他失敗的案例哪裡不一樣。
◎ 結尾對觀眾來說必須圓滿。故事的結尾在一般意義上的圓滿並不足夠。故事對於特別的觀眾必須是正面的。因此，在公司領域裡許多領導者講述故事時強調對公司的益處，但是並未意識到觀眾可能會想：“對於公司和執行長當然好了，但是對於即將失業的工人又怎樣呢？那些將要失去工作的管理者呢？這其中對我又有什麼好處呢？”這至關重要，所以講述一個故事讓觀眾很清楚類似的故事會給他們同樣帶來一個圓滿的結局。
附錄2 給出了一個簡單的模板，共有10個簡單的步驟幫助你編排一個跳板故事。這些步驟看似很直接，但是編排這樣的一個故事不是那麼容易。挑戰在於講述一個簡潔故事要具備所有元素。與設計一款手錶沒有什麼不同：許多運動機件必須在一個微小的空間裡共同配合。在完成一個對充滿期望的觀眾有效的版本之前，成功的跳板故事一般需要大量的微調。
將變革的障礙具體化
領導者謀求引發變革熱情的另一個方法就是將阻礙變革的力量具體化。所以，1863年11月，亞伯拉罕？林肯在蓋茨堡演說中宣佈國家“自由的新生”，他不再是捍衛一箇舊聯邦，而是在宣佈建立一個新聯邦。“舊聯邦”包含奴隸制，也努力保留奴隸制。而“新聯邦”會實現自由的承諾。林肯在這裡將美國正在上演的故事一分為二，即“舊聯邦”和“新聯邦”。這裡根本的問題被具體化為不同的主角，它能夠被當作敵人一樣，使人們去對抗它。
這類似於心理治療專家，比如他們對厭食症患者使用具體化的方法。建議將厭食症看作是在努力佔據一個人身體的敵人，治療師幫助病人與之“對抗”。在這一故事中，用擬人化的方法將厭食症具體為敵人，使顧客變為故事的主角，表現了對抗邪惡勢力的戰鬥的勝利。
具體化常常是商業領域中一種經常被重新組織和重新調整的驅動力。透過建立一種新的管理構架，管理者希望用新的目標和行為物化一些新的運營模式。但是，如果新構架不過是重新整理工作任務和安排報告的話，那麼現有的組織文化很快就會再度出現，而且改組會在促進重大變革上遭遇失敗。只有參與者在新架構中開始體驗一個新故事，才會出現新的行為，文化才會改變。
最有希望的方法（3）
使用一個指向故事的比喻
沒有比喻的句子就像沒有陽光的日子，高效的演講者時常使用暗喻，以及其近親——明喻。恰當的比喻可以揭開一直蒙在聽眾眼睛上的眼罩。
然而，雖然比喻能夠讓演講變得生動，但是如果不能指向一個特定的行動，就不能刺激變革的願望。因此，參議員約翰？麥凱恩將其參議員商業委員會主席的角色比作汙染者，就像“一隻在*殖民地的蚊子”，這一比喻暗示了這個時機沒有指向任何特定行動。或者當羅斯？佩羅所說他的角色就是“牡蠣身上的一粒沙子，我們要激怒華盛頓一下”，特殊的行為並不明確。在引發行動方面，你可能說這些比喻都是高談闊論，不切實際——它只有說泡沫而沒有啤酒，或者只有導彈而沒有彈頭。
相反，當比喻指向一個相關的故事時，就可能刺激一連序列動的願望。比如1999年，《紐約時報》報道了在印度索納加奇（Sonagachi）的紅燈區，那裡的*要靠賣身養活家庭，她們需要說服老鴇堅持讓他們的客人使用安全套。報道這樣描述：“如果你想享受樹上的果實，必須讓樹木保持健康。”
講述你是誰的故事
講述組織或者社群里人們共同的體驗和看法的那些故事，以及他們所分享的信念都可以用來激勵他人。在耐
