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以專案為依託的各個部門，如本科生專案、MBA 專案、EDP 專案等。這種結構稱為矩陣制結構（見圖Ⅳ—6）。
延伸閱讀（9）
矩陣組織是一種廣受關注的組織結構型別。它是由按照職能部門化建立的結構和按照產品（ 或專案） 部門化建立的結構重合而成的一種雙重結構。在這個矩陣組織中，每個成員既隸屬於縱向的職能單位，又同時服務於一個或幾個橫向的產品單位或專案單位。也就是說，矩陣中的每個成員要接受至少兩個上級的指示，同時也必須至少向兩個上級報告。
矩陣組織一般適合於這樣的情況，如外界環境變化非常劇烈，組織需要處理的資訊量非常巨大，分享組織資源的要求特別迫切等。
矩陣組織結構的優點在於，靈活應變的能力較強，這是因為橫向的產品或專案單位可以根據需要隨時設立、改編或撤銷；產品或專案單位的成員參與決策的程度很高，從而有利於提高他們的積極性，同時他們也有更多的機會學習新知識和新技能；有利於人力資源的充分利用；有利於加強部門間的橫向聯絡，一定程度上能夠克服上述 “隧道眼”的問題；還有利於最高主管實施分權管理，並將注意力集中於重大的戰略性問題。
這種結構的缺點主要有，由於實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和專案主管之間容易產生衝突和互相推諉，專案單位成員的職責不夠明確等。再者，橫向的專案經理或產品經理的責任和權力不對等，責任很大，但沒有指揮和命令的權力，只能採取談判、協商的方式來推動工作。這樣的崗位要求很強的人際方面的能力。
5．團隊
團隊相當於永久性的任務小組，是一種橫向協調能力最強的組織手段。團隊（team） 不同於一般意義上的群體（group）。公共汽車站牌下等車的一小群人也是一個群體，而姚明所在的火箭隊則是最典型的團隊。通常認為，“團隊”這個詞是從印歐語系中的“deuk”演變而來的，意為“聚在一起”。今天的許多團隊理念都可以追溯到20 世紀六七十年代發端於日本的“品管圈”（quality circle） 和員工參與運動。
當某種活動牽涉到許多不同的部門且需要長期的緊密協作時，組織常常就會採用跨部門的團隊形式。近年來，團隊這種方式在全球範圍內受到了越來越多的關注，正在日益成為一種普遍性的組織形式。
幾年前一項對於美國476 家大公司的調查表明，有7％ 的員工是在團隊中工作的。估計全美有800 萬～ 900 萬人在團隊方式下工作。該調查還發現，受調查公司的半數以上都打算在不久的將來大幅度增加這種工作團隊的組織方式。
團隊如此受青睞的原因包括創造團結精神，使管理層有時間進行戰略性思考，提高決策的速度，發揮員工隊伍的集體智慧，以及提高績效等。
團隊形式並不能自然而然地提高生產率。一個高效的團隊應當具備如下主要特徵，即清晰的目標、相關的技能、相互的信任、一致性的承諾、良好的溝通、談判技能、恰當的領導以及內外部的支援條件。
6．現實的組織結構——綜合的產物
在一定意義上，上述幾種典型的組織結構的形式只是對現實世界中各種組織形態所進行的理論上的抽象。現實中，很少有真正完全按照上述典型形式構造的組織，大多陣列織都是以其中的某種結構形式為基礎形式，結合環境的特點和本組織戰略的要求進行改造，從而形成一種最有利於實現本組織目標的“特製”的組織結構。普遍適用的最好的組織結構是不存在的。管理者必須根據所面臨的內外部環境和所追求的目標，確定一種最適合自己的方案。書包 網 。 想看書來
延伸閱讀（10）
使組織運轉起來——職權配置
組織可以看做一臺具有特定功能的機器，部門就是組成這臺機器的各種零部件，而組織結構就是機器的構造。各種零部件組合在一起後； 還必須供之以動力，才能使機器運轉起來。組織也是如此，對各個部門進行排列安排之外，還要將職權在組織中進行合理有效的配置，才能使組織作為有生命的有機體運轉起來。
1．權力和職權
管理者必須擁有職權才能發揮其職責。職權是權力的一種。權力比職權的含義更廣泛，它指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在併發揮作用，是因為它有一定的存在基礎。根據存在基礎的不同，權力可以
