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可行的方式就是設立各種各樣的專門部分，分工負責各方面的業務。這種構造就是所謂的職能制結構（見圖IV—4）。
職能制結構建立在專業化分工的基礎之上，專門的活動放在專門的部門中進行。這種結構是絕大多數中小型機構的標準構造，它具有幾方面的好處。首先，同樣的活動放在同一個部門中進行，帶來了規模經濟效益。其次，專門從事某一領域的工作，容易積累專門的技能，培養專門的人才。
這種結構也有其缺陷。這種結構建立在分工的基礎之上，人們是用鐵路警察的方式來做事的，大家各管一段。我這段做完了，就扔到牆那邊去。至於我的工作是否符合下一個環節的需要，對最終顧客有怎樣的影響，對於組織的整體績效有何影響，都不是我要考慮的事情。也就是說，職能制結構容易導致人們的本位思維，橫向協調較差。對於這種只重本位而不顧橫向協調和整體目標的思維方式有一個形象的說法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各種組織中的一種常見病、多發病。
延伸閱讀（8）
我們經常看到這樣的現象。公司的研發部門抱怨製造部門，我設計這麼好的產品，你們卻製造不出來；製造部門的人又反譏研發部門，你們連生產裝置的精度都不清楚，怎麼可能設計出好東西；然後又是銷售部門指責研發部門，你們就知道閉門造車，一點都不瞭解顧客的真正需要。這些其實都是“隧道眼”的表現。
組織的產品和服務是透過各個環節的協作來完成的。各個部門之間相互依賴，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨立存在。但是在職能制結構下，組織的“牆壁”把創造產品和服務的流程切割得七零八落，上下環節之間沒有協調，導致了輸出的質量低、成本高、速度慢、效益差。也就是說，部門割裂是導致組織績效低下的一個非常重要的原因。
3．事業部制
仍以上述飯館為例。飯館的生意繼續火爆下去，導致這個飯館的規模越來越大，僱用的人數也越來越多。在職能制結構下，層次和寬度分別反映了組織結構中縱、橫兩個引數。這個生意興隆、不斷發展的飯館，是寬度越來越大還是層次越來越多？或者說，是越來越胖還是越來越高？
根據前面的討論，在一定的情景下，也就是說，在一定的人員素質、計劃完善程度、變化程度、溝通手段等前提下，寬度是不可以改變的。因此，此處的規模擴大主要反映在層次的增加上。
但是，層次的增加會使費用越來越高，溝通越來越難，計劃和控制越來越複雜。這就意味著，職能制結構的成長是有極限的，到一定程度之後就容納不了成長的可能了。這引出了一個悖論，事業的成功導致了規模的擴大，規模擴大帶來了層次的增加，而層次的增加則使得上述幾方面的弊端越來越多。一定意義上講，成功孕育了失敗。
這種情況有點像舊式的大家庭，由於長者長壽，人丁興旺，所以形成了四世同堂的大家庭。眾多的人口長年累月在一起吃飯過日子，必然會出現各種各樣的矛盾。最後實在過不下去了，就只有分家，兒子們自立門戶。但是，大政方針還是要由老爺子過問。
大名鼎鼎的通用汽車公司在20 世紀20 年代面對的便是這種困境。通用汽車當時的總裁阿爾弗雷德？斯隆想出瞭解決這一問題的招數，就是採用事業部制（見圖Ⅳ—5）。這種制度頗似上面討論的分家的做法，各個兒子（事業部）相對獨立地各管一攤，但由老爺子（總部）掌管大政方針。比如，人事、投資等重大問題由總部來決策，日常的生產經營活動則交由各個事業部進行。事業部制的出現使得企業規模的擴大幾乎不再有限制，從而出現了眾多的擁有數十萬僱員的巨無霸企業。
事業部制有一個外號“聯邦分權制”，它是一種分權的制度。每個事業部都有其獨立的產品和市場、獨立的責任和利益，實行獨立核算，是一種高度自治的分權化經營。同時，事關大政方針、長遠目標以及一些全域性性問題的重大決策集中在總部，以保證企業的統一性。事業部制的最主要特點就是集中政策指導下的分散經營。
高度自主經營的事業部就相當於一個獨立的企業。同一企業的不同事業部之間往往也存在競爭關係。儘管一定程度的競爭是有利的，但如果協調不好，也存在損害企業整體利益的危險。
4．矩陣制
筆者所服務的中國人民大學商學院採取的是一種縱橫交錯的結構。縱向是以專業化分工為基礎形成的各個系，如企業管理系、人力資源系、管理科學系等，橫向則是
