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能力越強的上級能夠有效管理的下級人數自然也會越多。同樣，素質高、訓練有素的下級不需要過多的監督和指導，與其上級的接觸次數和接觸時間都比較少，從而可以使其上級的管理寬度更大一些。
2。 計劃的完善程度
良好的計劃有助於下級明確自己應當做什麼，做到什麼程度，瞭解自己與他人之間的關係，從而可以有效地減少上級用於指導的時間，增加管理寬度；反之，計劃不完善，則需要上級給予較多的指導，從而會使管轄人數減少。
3。 面臨變化的激烈程度
環境以及組織本身變化的激烈程度，極大地影響著組織政策的穩定性與計劃的詳盡程度，從而也有力地影響著管理者所能有效管理的下屬的人數。一般來說，變化相對較小、較慢的場合，其管理寬度要大一些；反之，則要小一些。
4。 授權的情況
在很多情況下，不適當和不清晰的授權是導致管理者在處理上下級關係方面時間負擔過重的一個主要原因。適當而充分的授權可以減少管理者與下屬之間的接觸，節省管理者的時間和精力，鍛鍊和提高下屬的能力和積極性。相應地，所管轄的下屬人數也可以多一些。
5。 溝通的手段和方法
組織採用的溝通手段或方法的有效性在很大程度上影響著管理寬度。如果所有的指示、計劃和命令都必須面對面傳達，所有的機構變動和人事問題都必須口頭交代，管理者用於上下級關係方面的時間將是巨大的，因而其所能有效指揮和監督的下級人數也將是很有限的。採用適當且高效的溝通方式和手段將有助於管理寬度的擴大。
6．面對問題的種類
主要面臨常規性、日常性問題的管理者可以有較大的管理寬度，而經常面對複雜多變或方向性、戰略性問題的管理者則管理寬度較小。另外，如果所管轄的下屬人員的工作比較相似或基本相同，則管理寬度較大；如果下屬的工作各不相同，則管理寬度相對較小。
延伸閱讀（7）
7．個別接觸的必要程度
許多場合下，管理者必須依靠和其下屬的面對面的個別接觸才能解決問題。這種場合越多，則管理者的精力和時間的消耗也就越大，從而能夠有效管轄的下屬的人數也就越少。
此外，下屬人員的空間分散情況、承擔責任的意願以及面對風險的態度等因素，也不同程度地影響著管理寬度的大小。
透過改變上述因素，就有可能拓寬管理寬度。比如，可以透過提高人員的素質、完善計劃、改善溝通手段等措施，來拓寬管理寬度，減少組織的層次。一些世界知名的大公司的寬度達到了50 ～ 60，因而實現了高度的扁平化。
典型的組織結構的形式
現實中，存在各種各樣的組織結構的形式。每種組織結構的背後都有其構造的邏輯。例如，常見的職能制結構是根據專業化分工的原則建立的，而矩陣制組織則是職能部門化和產品（ 或專案） 部門化原則形成的雙重結構。下面考察幾種最典型的組織結構形式。
1．直線制
舉例來說，某人開一個小飯館，除他自己之外，還僱了三個人，一個廚師、兩個夥計。這就是一個典型的直線制結構，老闆直接指揮三個員工。直線制中的直線就是直接指揮和命令的意思。
再舉例說，這個小飯館生意很紅火，廚師抱怨自己忙不過來，於是老闆又僱了兩個人給廚師打下手。這種情況下，其組織結構擴大了，但仍然還是直線制結構，只是比原先多了一個層次。
直線制組織結構是一種最簡單的組織結構形式。在這種結構中，職權或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織的縱向（見圖Ⅳ—3）。這種結構的特點是結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統一，溝通簡捷。直線制是最原始的組織結構形式，現實中只應用於最簡單的小型組織。
2．職能制
仍然以上述飯館為例。飯館的生意越做越好，幾年工夫發展成了一個300 人的大酒樓。與原先的小飯館相比，各方面的業務都變得複雜起來。一個300 人規模的酒樓，每天的採購就是一個巨大的工作量。什麼地方的肉新鮮、環保、衛生，什麼地方的菜便宜，都是有訣竅的。於是，就產生了專業化分工的需要。這意味著必須有一撥人專門負責採購，一撥人專門在後廚加工，一撥人專門在前臺做服務，還得有專門的人招聘、算工資、做培訓、做推廣、拉客戶，等等。當規模達到這個程度時，一種
