專注--解讀中國隱形冠軍企業

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0％以上。它同時也生產與它的洗碗機配套的水處理裝置和專用的洗滌劑。這無疑是一種相關多元化的行為。如果從生產的角度（原材料、生產工藝、裝置等等）來看，洗碗機和洗滌劑的差別是可想而知的。但這幾種產品的相關點在於它們都是供同一群客戶購買和使用的。

還有一個美國公司的例子亦可供參考。美國聖·吉德公司是人造心臟瓣膜行業的全球冠軍，市場份額超過一半。為了構建自己的產品線深度，它在1994年收購了西門子的心臟起博器業務。這兩個產品從生產技術上講差別也是比較大的，但是顯而易見它們的客戶、渠道都很類似。

我們再來看中國企業的例子。中山天朗從前是家用電器開關，尤其是電風扇開關領域的冠軍。大約兩年前，天朗開始相關多元化。它的新產品是牆壁開關和排插等電工器材。公司董事長鬍文章告訴我們，電風扇開關和牆壁開關在技術上是差別不大的。但是另一方面我們也很清楚，這兩類東西的客戶和渠道完全不一樣。電風扇開關是賣給像美的、格力這樣的家電整機企業的，而牆壁開關是賣給裝修公司或家庭的。

深圳維新公司的情況與天朗非常類似。維新起初的產品同樣是工業產品，它是汽車原廠漆市場的領先者。而它延伸出來的產品線卻同樣也是民用消費品——建築塗料。

也有的企業是從消費產品跳到工業裝置領域的。比如中山長青集團十多年來一直從事的是燃氣具行業，從2004年前後透過中標中山市政的BOT專案進入垃圾焚燒發電的領域。公司認為他們在熱能技術方面的積累是成