專注--解讀中國隱形冠軍企業

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張得到了當地政府的大力支援，有一個專案還進入了國家“863”計劃。但是，每一個瞭解中國經濟發展趨勢的人也都不能否認：非市場性的因素正在日益減少，競爭也只可能越來越激烈，尤其在沿海發達的地區。關於這一點，中歐商學院的張維炯教授曾經做過這樣的比較和預言：“發達國家市場成熟，機會也較少，所以企業很現實，找一個細分市場專注去做。再過一二十年，中國經濟發展到一定程度，各種各樣的需求滿足後，機會也會變小。到那時，隱形冠軍的概念就能被更多的國內企業所接受。”

除了客觀的市場機會之外，中國企業多元化衝動的另外一部分答案也許可以從商業文化中去尋找。雖然我們有“三百六十行，行行出狀元”的古語，但是現實中長期存在的是一元化的價值導向，反映在商業文化中就是大家都願意追求絕對意義上的龐大、出名、先進，企業家喜歡帶“紅帽子”，企業喜歡帶“大集團”、“高科技”的帽子。而恰恰缺少熱愛利基的傳統，缺少對事業本身的自豪感。我們不妨比照“先富起來”的鄰邦——日本的例子。

二十世紀九十年代初開始，曾經創造戰後經濟奇蹟的日本開始陷入長達十多年的經濟停滯和低迷。各國的學者們對此眾說紛紜，其中邁克爾·波特和兩位日本教授竹內廣高、神原鞠子合著的《日本還有競爭力嗎？》一書看法獨特。

波特的競爭戰略理論一直非常重視對產業的分析，他深信企業盈利能力的高低不僅僅是一個苦練內功、開源節流的問題，還有一個關鍵的前提在於行業的選擇。這一點與所謂的“藍海”思維是基本一致的。而日本企業典型的經營哲學恰恰主要強調的是在“紅海”裡苦練內功。事實上二戰以後許多重要的管理工具，比如精益生產（lean　production）、全面質量管理等等都是日本企業最先發明的。這些工具的主要目的在於提高企業的運作效率，以更低的成本生產更好的產品。因為有管理上的不斷改進，加上日本工人的勤奮、敬業，才有了戰後的所謂“日本奇蹟”。但值得注意的是，日本企業在產業選擇方面並沒有特別的過人之處。日本企業有不少像日立、松下那種產品線綿延千里的龐然大物，卻很少在某個利基市場成為絕對世界第一的隱形冠軍（西蒙語）。

20世紀90年代以來日本在高新科技產業的競爭中明顯不如當年在汽車、電器這類製造業產業中游刃有餘。用波特的話說，那是因為“日本公司通常是在沒有完全理解是什麼因素保障了高科技產業、朝陽產業或者增長型產業中的吸引力的情況下，就蜂擁而入，結果是陷在了不具有吸引力的產業內”。

德國製造VS中國製造……中外冠軍比較（4）

因此，多元化到底是機遇還是陷阱，到底應該進入什麼樣的產業，每一個隱形冠軍企業的決策者們都應該根據自己面臨的實際情況三思而行。

相關多元化的方向問題

前面這個小節討論的多元化嚴格來講應該主要是指非相關多元化，也就是那種新上馬的產品（服務）與原來的產品（服務）無論在生產技術要求、員工素質要求，還是目標客戶群、銷售渠道都完全不同的多元化，比如從賣牛肉麵跳到搞房地產。但是我們知道還有另外一種多元化的情形存在，那就是相關多元化。這是指不同產品之間在價值鏈的某些環節可以有一定程度共享的多元化。比如說做水果糖的兼做口香糖。無論在德國還是在中國，隱形冠軍公司在多元化的實踐中更多地採取的是相關多元化。但是，就我們所瞭解的若干事例而言，在相關多元化的方向上，德國公司和中國公司又有一些有趣的差異。

按照定義，所有的相關多元化在產品和產品之間必然都是存在某些資源的協同共享的。但是這些共享的資源有可能是集中在價值鏈的前端（比如生產裝置、技術），也有可能是在後端（比如品牌營銷、渠道）。正如彼得·德魯克說的：“只有兩種方式可以讓多元化經營協調一致：要麼企業的所有業務、產品，都是面向一個共同的市場；要麼企業的業務、產品，都是由一種共同的技術貫穿。”

我所說的有趣的差異就體現在這個問題上。我們所瞭解的德國公司的案例更傾向於後端環節的範圍經濟，或者說是“市場導向型”的相關多元化；而中國隱形冠軍則傾向於前端環節的共享，或者說是“技術驅動型”的相關多元化。

還是舉例最能說明問題。有一家西蒙津津樂道的德國公司叫做溫特豪德（Winterhalter）。它的主打產品是專門供應給餐廳、賓館用的洗碗機，全球市場份額高達2