專注--解讀中國隱形冠軍企業

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一項超過其敵人的時候，它才可能生存下去。”也就是說，它必須能夠跑得更快，鑽得更深，爬得更高　（Henderson　1983）。隱形冠軍們深諳這一道理。

在我們的問卷調查中，這些中國的隱形冠軍企業都選擇了自己認為相對於同行的競爭優勢。它們認為自己的競爭優勢主要表現在技術創新（83％）、產品質量（48％）以及服務能力（50％）等方面。有部分企業也認為“價格”是自身企業的競爭優勢之一，但是隻佔少數（27％），而且沒有任何一家企業只選擇了“價格”這一個選項。另外還有23％的企業認為產品的外觀設計和式樣是自身的優勢。

可以理解的是，不同市場的隱形冠軍企業所處的競爭格局不一樣，所走的成長道路不一樣，主要依據的競爭優勢也不一樣。在這一節當中我們想對樣本當中幾類有代表性的隱形冠軍企業的行業背景和競爭優勢來源作一個大致的分析。這種分類方式並不是非常嚴格的專業術語，但是有助於我們理解這些企業的“冠軍之道”。

§ 傳統輕工產品——品牌、質量、外觀設計

對於一些傳統的輕工業產品，比如像小五金、雨傘、撲克牌這類低值耐用的日用品，由於資金、技術門檻相對較低而且政府放開得比較早，所以這些領域原來的國有工廠多數都成為了市場經濟浪潮來襲時最早一批淡出歷史舞臺的企業。取而代之的，主要是大批作坊式的民營企業　。這些企業數量龐大而且反應敏捷，產品價格低廉，很快就佔領了絕大部分的中低端市場。但是這種基本上處於完全競爭狀態的市場結構也很快就將企業的利潤拉到了僅僅可以維持簡單再生產的所謂“正常利潤”的水準。多數企業沒有餘力投資於品牌、研發或者營銷。而且多數企業也認為在這樣的市場上進行這樣的投入是不明智的。然而，這類市場上成長起來的隱形冠軍卻偏偏都是一些“不按牌理出牌”的企業。它們最終確立的優勢恰恰主要是品牌、質量和外觀設計的創新。

“我們不懂價格戰”……科技創新（3）

指甲鉗是典型低值耐用的五金產品。90年代中期，國內的指甲鉗市場已經基本上被浙江海寧、廣東南海等地的家庭作坊式企業佔據。登記在冊的廠商在170家以上。幾乎所有的競爭者都沒有強有力的品牌，也沒有重要的創新出現。大家的產品都以幾毛錢的價格透過義烏等地的小商品流往全國各地。1998年，梁伯強的聖雅倫公司異軍突起，透過在研發、渠道、企業文化等各方面環節的投入迅速獲得了超群的產品質量（包括設計）和品牌地位，也成為中國同行當中第一個真正進入高階市場的企業。（詳見第四章案例）

中國傳統的木梳同樣是典型的低值耐用消費品，1993年，譚木匠木梳的前身——第一批三峽牌木梳生產出來以後，由於技術和裝置落後，使得產品質量差，缺乏市場競爭力，木梳根本賣不出去。在進行市場分析、找到問題的癥結後，1994年上半年，譚木匠的創始人譚春華在全國十幾家同類企業都沒有專用裝置的情況下大膽地投資30萬元進行技術改造，生產出水磨黃楊木梳（當時還叫“先生牌”、“小姐牌”）。同年7月，在四川名優新產品博覽會上，他們梳獨樹一幟的小木4天零售額達到9600元，創造了前所未有的業績。公司也從此走出困境。從這一次的研發投入到以後品牌營造、渠道建設方面的投入，使得公司逐步開闢了一個與其它所有競爭對手都形成明顯區隔的高階市場。現在譚木匠的梳子最便宜的也要賣18元，最貴的超過200元。通常的黃楊木梳子的價格是38元。和我們在地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比，價格的差距非常大。當人們願意為“譚木匠”三個字付出超過其生產成本或者同類產品價格幾倍甚至幾十倍的溢價時，它的競爭優勢已經明確而鞏固了。

另外，像拖鞋市場的隱形冠軍泉州寶峰鞋業所走的道路也頗為類似。這家公司旗下的“寶峰公司省級技術中心”是由中國皮革和製鞋工業研究院、福建二輕研究所及寶峰三家聯合成立的全球唯一一所拖、涼鞋技術研究中心。產品創新的速度是同行當中非常突出的。

對於這類市場隱形冠軍公司，它們在行業內一般都處於“鶴立雞群”的地位。以品牌、營銷體系、研發能力等因素為基礎的差異化為它們的市場地位構築了相當高的壁壘，這樣的壁壘是那些作坊式的競爭對手難以逾越的。而它們所處的市場又常常是國際企業所忽略的或者因為地理、文化差異而不太可能染指的市場。所以你會發現它們活得很滋潤。

§ 進口替