專注--解讀中國隱形冠軍企業

第12部分 (第1/4頁)

壩τ謾彼�降木置媯��夜�烊一�嬲�迪只�繅惶寤�於�嘶���

經過20多年的商海搏擊，目前“飛躍”已在全球17個國家設有18個分公司，擁有1000多個國際經銷商，將產品銷往120多個國家和地區，其中50％已打入歐美日等發達國家，並且結束了長期以來日本縫紉機單向出口中國的歷史。

從飛躍的身上可以看到，隱形冠軍邁出國際化第一步時基於怎樣的因緣際遇並不重要，重要的是有一個目標和慾望驅動著他們往前走。他們是“全球化市場裡的水蛭”，只要在世界的哪個角落嗅到一絲“血腥味”，他們就會一往直前地去追逐。

對飛躍的採訪即將結束的時候，邱繼寶瀟灑地轉動了一下碩大的地球儀，說道：“地球上有家的地方就要有飛躍！”

“我們不懂價格戰”……科技創新（1）

“我們產品的‘貴’是出了名的，連續貴了　10　年，而且還將繼續貴下去。”

——黃鳴

記得2004年8月邁克爾·波特到中國參加央視“對話”節目的時候幾乎有些舌戰群儒的感覺。在場的其它嘉賓一再地向他丟擲同樣的一個問題：中國，或者說發展中國家的企業，除了成本優勢，除了價格戰，還有其它的戰略可言嗎？中歐商學院的韓國教授樸勝虎的話最有代表性：“在這個市場，連續性、承諾、差異化，似乎都成為了一種不實用的擺設，有很多人非常瞭解這個市場，但卻掉到了陷阱中……價格戰好像是他們惟一的理智選擇。”但是波特仍然執拗地堅持：“隨著時間的推移……中國企業會更多地運用聚焦的、差異性的戰略。”當時我就想，如果波特瞭解這些中國隱形冠軍的例子，他的回答會更堅定。

基於價值的競爭

上海有一家叫做王之派的電動腳踏車公司，地地道道的民營企業，產品的品牌叫王派。最近幾年來，無論是銷售額還是銷售量，它都堪稱中國電動車市場竄升速度最快的企業之一。在一個有2000多個競爭者的龐大市場中迅速進入前十名的行列。但是這家公司的產品比大多數同行都要賣得貴，他們獨家生產的磁懸浮電機車差不多是價格最高的國產電動腳踏車。王派的宣傳也從來只是說“我們的技術如何先進”、“我們的服務承諾如何過硬”、“我們的產品效能如何穩定舒適”，唯獨不講“我們價格便宜”。而公司創始人蔣正敏的目標是“既要做中國最好的又要做中國最大的電動腳踏車供應商。”

王派所走的道路可以說是典型的隱形冠軍式的道路。我們所直接或間接瞭解到的中國隱形冠軍公司幾乎沒有一家是依靠低價而贏得今日行業地位的。相反，很多隱形冠軍的產品像王派這樣以貴聞名。比如譚木匠的黃楊木梳比普通的木梳要貴出幾倍，中國最大的燃氣熱水器出口企業創爾特的高階產品“創爾特·視窗”標價達到600美元，而太陽能熱水器行業的冠軍皇明公司最貴的產品更是售價高達2萬元人民幣。董事長黃鳴直截了當地說：“（我們）連續貴了　10　年，而且還將繼續貴下去。”

當然，隱形冠軍們的貴不是無緣無故的。西蒙和波特一樣，在所有可能的場合都不忘記提醒中國企業：在未來需求越來越細分的市場環境中，單純基於價格/成本的競爭會變得越來越危險，基於客戶價值（value　to　customer）的戰略才是真正可持續的戰略。前者習慣的思路是“我們要想盡一切辦法把產品賣得更便宜，客戶價值（包括質量、服務、品牌等）只要還湊合就行。”而後者的目標是：“我們要想盡一切辦法實現最大的客戶價值，價格只要我們的目標客戶能夠接受就行。”　西蒙認為，真正的隱形冠軍公司應該是這樣看問題的——誰有本事把產品賣得越貴誰就越有競爭力。而這樣的思路對於我們許多迷信價格戰的中國企業管理者來說無疑是一種觀念上的顛覆。

為了解釋為什麼對於多數的中小企業來說價格戰才是真正不合時宜的策略，有必要先理清楚兩個概念——價格戰和成本領先。二者雖然有聯絡，但並不是一回事。波特所說的總成本領先戰略是透過規模經濟來降低產品的平均成本，使企業有能力以比別人低的價格提供同樣的產品，從而獲得競爭優勢。這種戰略也許會一定程度上犧牲產品的差異性，但是不會犧牲一般意義上所說的產品質量。總成本領先戰略與價格戰的聯絡在於前者要透過後者這種市場行為來實現。格蘭仕在微波爐行業的成長經歷就是不斷透過價格戰來實現總成本領先優勢的比較典型的案例。90年代長虹在彩電行業的戰略也可算一例。