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正在尋找下一個世紀的組織結構，企圖發現怎樣的結構在未來幾年內最能發揮效用。”
如果要產品經理為產品的成敗擔負完全的責任，那麼很自然，我們會期望他們能被充分地授權以追求成功。而事業單位經理的組織結構使得這種情形變得可能。不過，企業當然也必須僱用有經驗、名譽及聲望的產品經理來負責執行工作。
其他趨勢
未來至少有兩大趨勢可能會影響產品管理的發展——特別是就大型企業而言。其中一大趨勢是全球化超級品牌的成長，另一個趨勢則是在分銷渠道和後勤管理上的戲劇性變化。
不論在消費品或工業品的戰場上，品牌全球化的趨勢同樣都正在發生。凱利服務公司（Kelly Services）是一家短期人力中介機構，在美國和全球各地都有機構。可口可樂、索尼、Levi’s。都是世界知名的品牌。企業界已經瞭解到它們必須接受，這個全球化產品的趨勢是不可抵擋的。
大型品牌企業不斷地告訴媒體，全球化是它們所面臨的最迫切的壓力。在1990年我們看到，一連串企業收購與（為數更多的）合併，原因就在於企業感受到為了要在全球市場競爭，就必須進行擴張。如製藥界的羅氏大藥廠（Hoffman La Roche）和吉尼克（Genetic）、默克藥廠（Merck）和杜邦、電腦界的AT T和安迅（NCR）、消費性電子業的松下（Matsushita）和MCA、啤酒業的朝日（Asahi）和艾爾德士（Elders IXL）等。寶潔的董事長艾德溫。阿爾茲（Edwin L。 Arztz）在該公司1990年股東大會時說了這樣一段話：“收購策略在全球化趨勢下將更為普遍，也將成為營業額成長最主要的動力來源。它不是一種選擇，它是未來事業的經營方式。”
對產品經理而言這代表了什麼呢？很多產品經理將被迫要了解美國以外的市場對產品的需求。有些公司的變動幅度可能不大，但也有些企業會進行更多的營銷研究與產品調整，而且在營銷、推廣方面也不可避免地要進行一些修正。產品經理可能會被要求和位於其他國家的工廠或辦公地點的人員共同工作，有時甚至得透過可視會議、傳真或其他電子途徑來協調散佈各地的虛擬團隊。而這些跨越國界的企業團隊將把企業的能力發揮到全世界。
在消費品和工業品行業，新的銷售渠道在不斷湧現，如會員專屬店（club stores）、分銷聯盟（distribution alliances）、直銷（direct marketing）等，這些都可能迫使製造商提供更廣、變化更多的產品線。除了以多元的方式來接觸顧客外，後勤管理還包括維繫與供應商的關係，讓正確的零件和產品能及時、有效地送達你的公司。這些因素對於產品經理推動新產品上市的成功與否，可能有著深遠、策略性的影響。
多有策略性？康柏電腦（paq puter）——這個近年來炙手可熱、全球第一的個人電腦公司估計，它在1994年因為膝上型電腦及臺式電腦供貨不及時的緣故，損失高達5。10億美元。康柏的財務長德瑞·懷特（Daryl White）說：“我們已經儘可能地達到應該要有的競爭力。我們改變了開發產品、製造過程、市場及廣告的方式。在整個拼圖中惟一缺少、還沒有注意到的一塊，就是後勤。這將是下一個競爭優勢的來源，它的可能性是非常驚人的。”
產品經理必須認識到分銷渠道（包括公司內外）對產品線成功的影響力。對產品經理來說，這意味著他需要向範圍更廣的“顧客”——包括供應商、採購同仁及後勤與運輸人員等，徵求有關產品的意見。
結束語
產品管理的制度將持續存在、發展。產品經理這個職位極具挑戰性，要求也很高，但也值得投入。隨著產品進入市場的挑戰增多，產品經理將被賦予更多責任。有些公司會嘗試運用產品管理團隊，或是縮小產品經理關注的焦點範圍，甚至採用事業單位的運作模式。然而，在產品管理結構上最成功的企業，將會是那些僱用、照顧並授權產品經理去創造兼具內部優質性（從產品設計的角度來看）和外部優質性（從顧客的觀點來看）產品的企業。
不管產品經理未來將面臨怎樣的組織變革，成功的產品經理必須能全盤瞭解市場中的各種細分（也包括全球細分）與企業具有的“核心能力”，並且能運用這些能力來滿足市場需求。換言之，未來的產品經理必須要發揮跨職能領導人的角色，創造優秀的顧客滿意度
