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都參與針對迷你電腦（miniputers）、整合晶片（integrated chips）等產品線所組成的團隊。這些團隊花費了無數時間來開會，試圖建立矩陣組織中兩種派系間的共識：職能部門的老闆和團隊的老闆。然而，這沉重的組織重量卻讓DEC在快速變動的科技行業落後於其他同業。
波音有著和DEC類似的組織結構，但是有一個很關鍵的差異點：它的結構鼓勵團隊共同工作並主掌行動。波音的首席工程師亨利·匈柏（Henry Shomber）說：“我們沒有內部資訊傳達的規則。團隊成員必須在當下就作決定，他們不能跑回去徵求職能部門主管的意見。”這樣的自由度讓波音運用團隊組織建造了新款的777噴氣式客機，在1994年夏天成功地完成試飛，而且它在設計上出現的毛病比比前的產品方案要少了一半。
更專業取向
由於企業分派給產品經理的責任愈來愈多，有的公司開始質疑——對產品經理一個人來說，這樣的負擔是不是已經難以負荷。結果造成現在出現縮減產品經理的責任，讓他更為專業化的趨勢。至於要求產品經理專注的方向，則因公司或行業類別而不同。舉例來說，有不少快速變動的消費性產品企業，已經將產品經理進行了兩種領域的專業分工——一種產品經理專注在消費者議題，另一種則專注在貿易商的相關議題上。地門公司（Del Monte）在1993年就以這種方式進行組織重整。“目的是要成為行業裡的專家。”地門的番茄汁產品經理克莉絲汀·菲利波（Christine Di Fillippo）說。
對付貿易商的本領在未來將愈顯重要。雖然大型零售商存在已久，但它們的影響力仍與日俱增。由於功效強大的資訊系統的出現，使得它們比製造商掌握了更多顧客資訊。消費品製造商發現它必須更有組織地面對顧客（零售商）、投資先進的技術，並且比傳統上扮演更多的夥伴角色。沃爾瑪的供應商們必須回應顧客永無休止的要求，才能確保產品得以順利銷售（或維持放在貨架上）。同樣，企業也趨向在產品開發過程之初就聽取零售商的意見。電動工具製造商B D（Black Decker）在推出它的DeWalt產品線時，就曾向好幾家零售商徵求意見。B D的電動工具產品群總裁特別強調了這些零售商的參與程度：“我們和他們討論產品名稱、產品顏色還有產品保證。”這些意見的重要性不僅在於產品設計方面的貢獻，也是零售商成為製造商合作伙伴的具體象徵。
還有一些快速變動消費品製造商也重新調整組織，把廣告活動放在整個公司的傘式廣告策略中一起安排，讓品牌經理能更專注在產品議題上。這樣的做法的確有些道理，特別是當市場對於一個企業品牌的認同比產品經理負責的個別產品或專案的品牌還要重要時。不過，在這種情況下，除非產品本身有獨特的技術要求，否則可能沒必要設定產品經理一職，一般職能性組織就可以滿足企業的需求。
有時高科技企業會採取類似的做法，讓產品經理專心處理產品在工程和技術方面的問題，而把大部分營銷決定交給另外的職能單位來負責。在這種情況下，產品經理可能會變成產品技術/應用方面的專家，他最主要的工作就是支援、協助銷售人員——至於瞭解市場和從市場瞭解產品利益等工作，則另有他人代勞。像這樣把營銷功能和產品開發活動分開來處理的做法也有風險：產品經理將失去和顧客間的聯絡，而且會因為對產品太過熟悉，以致喪失判斷上的客觀性。
不管企業想用怎樣的專業取向，以便產品經理更容易地管理他的工作，很重要的一點是，請記住這個職位當初是為何而設——想要更瞭解產品與它面臨的競爭情況，最終目的是要滿足顧客的需求。
事業單位經理
有些企業則是重新改組成事業單位的結構，由產品經理負責產品線的一般性管理。這其實是根據前面所提到的專案管理團隊概念所發展出來的以團隊為基礎的組織安排方式，只是它把產品更加強調成一個事業單位。在這種結構下，產品經理必須為所有與產品有關的事業職能承擔更多責任，遠超過營銷及規劃的範疇。
產品經理的工作範圍一向就介於營銷專家和總經理之間，事業單位的組織結構則更強調了產品經理在擔任總經理這個方面的責任。
掌管Specialty Brands的珍妮佛·康（Jennifer Kan）就是這類新興團隊的一分子，她的主要職責是產品財務和存貨方面的管理。她說：“企業似乎
