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採用的產品管理形式，大概是被攻擊得最慘的了。由於市場資料的取得幾乎沒有先例可循，使得品牌經理被淹沒在龐雜的資料當中。偏偏企業在面臨愈來愈激烈的競爭及市場需求趨近飽和之際，管理高層團隊需要更多的資料來使營銷決定合理化。因此，品牌經理經常要面對詳盡的考核，而且有愈來愈多的事需要管理高層核准後才能作出決定。對產品管理系統的信任感漸趨幻滅的情況比比皆是。
在其他引入產品管理制度為期尚短的行業中，產品經理的角色則被視為一些組織性問題的功能性解決方案。特別是這種策略能讓企業有將核心能力轉化成產品的本領，從而滿足市場的需求。
不管所處的行業為何，產品管理現在仍然是——而且也將持續是一種可行的組織形式，但是它需要經過修正。有三種針對原始產品管理結構的變異，可能在許多企業未來的發展上扮演重要角色。本章將逐一討論這三大變化方向：產品管理團隊、更專業取向與事業單位經理的任用。
產品管理團隊
使用“產品管理團隊”（product management team/PMTs）來進行產品相關決策的方式正在逐漸形成，但這個團隊的特定角色和它的有效性還不是非常明確。要進一步分析產品管理團隊，我們可以回顧一下美國企業在過去10~20年間“團隊”的發展演進，以提供一些有關“團隊”的大致分類。
團隊的普遍運用源自20世紀80年代汽車業和鋼鐵業為了迎戰日本競爭對手所發展出的品管圈（quality circles）做法。通常，工人和指導人員會經常性地開會討論品質問題，並且提出能‘‘增加”改善（incremental improvements）的建議。不過，這種做法很少能產生突破性的想法，以致逐漸失去對企業界的吸引力。不過，由此衍生出對“團隊”的興趣卻持續了下來，而且分化出“工作團隊”（worker teams）或“專案團隊”（project teams）：
今天，最普遍的團隊有兩大類：工作團隊——包括高績效或自我管理的團隊，以及特殊目的的問題解決團隊（problem…solving teams）。其中，問題解決團隊和品管圈有著顯著的不同。品管圈是一種永久性的委員會，組織目的是要處理工作場所碰到的任何問題；問題解決團隊則有特定的任務，範圍可能很大（找出為什麼顧客討厭我們），也可能很窄（找出為什麼3號泵總是過熱）。一旦任務完成，團隊通常就解散了。
相對於問題解決團隊只是暫時性的組織，有2/3的美國企業採用的工作團隊多半是永久性的。它們不是用來解決特定問題，工作團隊要執行日常的工作。在波音（Boeing）公司，一個負責協助建造噴氣式飛機的工程師團隊可能就是一個工作團隊的典型例子。
這兩種團隊問的結構性差異也很值得注意。專案團隊常常是跨職能的組織，它的成員來自於和特定任務相關的不同運營領域代表。工作團隊雖然有時候也是多職能的，但它的成員比較傾向屬於相同的工作職能，團隊本身則多被賦予決定日常工作應該如何執行的權利。
今天，我們看到許多產品管理團隊的問題在於，它們是以上兩種團隊結構的綜合體。企業常常發展出常規性的跨職能團隊，卻又沒有明確任務，而且對日常工作也沒有決策權。這並不代表團隊結構不能融合於產品管理的結構中。相對地，一個產品經理必須有心理準備，需要經常性地和多個問題解決團隊共事，而不是隻和一個常規性團隊一起工作。
“團隊運作”在許多重要任務上都非常關鍵，包括：產品刪減的決定、為企業的所有產品建立一致的企業形象、工作流程和日程、新產品開發等。以上每一種工作團隊都可能會有不同的團隊成員，而且可能在不同的時期執行任務。當這些團隊處理到與產品經理所管轄產品線有關的任務時，產品經理可能就要扮演整合不同團隊的角色，而且需要負起在不同的預定l3期完成不同專案的責任。
企業本身對於確保不同團隊共同工作也扮演了一定的角色。如果團隊必須同時在職能部門主管和團隊主管間尋求共識，可能會無端浪費許多時間——就像DEC公司一樣。另一方面，授權可以讓問題解決團隊即時作出決定，這樣不僅能激勵團隊成員，還節省了決策時間。
DEC在1994年7月宣佈，它決定放棄矩陣式團隊架構。在舊的架構體系下，來自不同職能領域的同仁，例如工程師、營銷人員，同時也
