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促進法就成了榜樣破壞法了。
蟲工木橋◇。◇歡◇迎訪◇問◇
第44節：第二章 未來需要什麼樣的領導者（17）
針對這些情況，我們及時修正了方式，不再選用一些大家已經公認的優秀者，而是由各部門的領導者做榜樣。同時，將各部門相對較難的業務（工作）問題交給這些領導者去解決，這時，我們發現能夠出色解決問題的領導者總是能夠激發員工的工作熱情。“跟敢於面對問題的領導者在一起工作，我們有信心和決心去解決工作中的一切問題。”一位參與試驗的員工說。而那些無法解決問題的領導者則難以贏得員工的尊重，後來，這家公司將榜樣促進法延伸至領導考核方案之中。
作為領導者，首先要以榜樣的姿態出現，那些沒有能力和勇氣面對難題的人是無法擔任領導者的。領導者往往要付出比他人多得多的辛苦和努力，尤其是對於自身所規劃的夢想，領導者必須身先士卒，走在實現夢想道路的最前沿。
關於領導力的書籍很多，但將榜樣視為領導力核心的卻很少。詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納是絕無僅有的兩位，他們在《領導力》中強調為他人做榜樣是領導者的第二項使命。我對他們的這一認斷極為認同，正如我們一直在強調的一點：有些事物在不斷的改變，而有一些卻從來也不會改變。我覺得“為他人做榜樣”是領導者難以推卸的使命，直到永遠。
做榜樣的真正價值在於將理念與行動聯絡起來，許多領導者在進行企業價值觀、願景乃至夢想宣告時，將這一切視為與己無關。優秀的領導者則相反，他們認為自身是企業理念的傳播者和示範者，他們認為“己所不欲，勿施於人”，自己都不能夠認真履行的價值觀，又如何讓員工履行？尤其是一種新的觀念進行推廣時，領導者必須以身作則。缺乏行動榜樣的新觀念，只能是曇花一現的口號而已。
領導者的最壞形象莫過於“光說不練”，員工們最為厭惡的領導者也是那些“喇叭式”的人物，這也是管理者必須終結的一個核心原因。因為，在企業組織內部，大多數管理者都屬於“喇叭”角色，他們總是在要求他人，自身卻倦於行動。如果一位領導者不能夠將理念與自身的行動聯絡起來，他是不會擁有領導力的。
優秀的領導者總是能夠從一些核心問題著手塑造他們的榜樣形象，他們總是致力於解決疑難問題或關鍵性問題。因為，一旦領導者陷入了事必躬親的地步，他的領導力也將消失怠盡。謝克是一家飲料企業CEO，他信仰“品質第一”，對任何違反產品品質和服務品質的行為嚴懲不貸，因為產品品質問題，他處罰了許多員工。但受到懲罰的員工依然對他充滿尊重，因為，他們認為謝克本身便是品質的象徵，有一次，為了公司的一種果汁飲料產品能夠達到國際飲料行業制定的最高品質的標準要求，謝克與公司的技術人員連續三週加班加點，最終攻克了技術難題，該產品上市後當年便取得了近兩億的銷售額。
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第45節：第二章 未來需要什麼樣的領導者（18）
謝克深知榜樣的力量：“當你自身參與到高標準之中時，你的員工會認為你用行動證明了高品質絕非說說而已，由此，他們也將更為在乎對自身的要求。”
人性領導力模型：責任、激情、協同的來源
只有一種領導力是永恆有效的，那就是基於人性的領導力。因為，什麼都可以改變，人性卻是永恆不變的，領導是一門有關人的藝術，要持久就必須圍繞人性的根本需求展開。離開了人性的領導方式必定是無法持久的，尤其是當人們不再需要為了生存而委曲求全時。
不理解人性的人很難成為優秀的領導者，舉凡歷史上成功的領袖首先是一位人性哲學家，他們對人性的根本需求有著清晰的理解，他們總是能夠激發起人們內心之中深藏的慾望，也總是能夠引領大家向著同一個方向奮鬥。他們追求領導才能的培養，但更注重對人性的理解。——離開了人性，他們都只是體現自我意志的個人英雄主義者。
當領導者深諳人性之道時，他們還要能夠激發員工內心的慾望，那就是在人們心中輸入一個夢想，這一夢想不僅能夠成為企業凝聚員工的願景，還要能夠使員工體現出各自的價值。未來是一個價值社會，任何不創造價值的人或事都將成為多餘，或是成為齊格蒙特·鮑曼所定義的“可遺棄的生命”。
當然，“光說不練”的領導者是永遠沒有前途的。作為一名領導者，必須掌握解決問題的方式和能力，同時，
