第5部分 (第3/4頁)
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社會總是由一部分精英推動著前行，企業也是如此。領導者便是企業中間的那一部分精英，他們為企業提供未來、啟動夢想、確立價值觀，乃至身先士卒帶領全體員工為實現未來而努力奮鬥。反觀那些管理者，他們整天思考如何激發員工的積極性和主動性，最終卻使得員工喪失了工作激情。
一位過激的管理學者曾下過這樣一個定論：“管理者是企業中最為無趣的成員，他們所做的一切都可以用規則去代替，他們是企業中的一群寄生蟲。”
用寄生蟲來形容管理者，或許有些過分，但管理者對企業無甚幫助卻是有目共睹的。
管理的職能
要分辨管理者與領導者，首先要了解管理的職能。
法國工業家亨利·法約爾在20世紀早期便對管理的職能進行了劃分。他認為管理應該包括五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。後來，斯蒂芬·羅賓斯在《管理學》中對此進行了簡化，將管理的職能概括為四種：計劃、組織、領導和控制。如今，商學院所使用的教材大多以此為準。
然而，從我的個人實踐來看，計劃和組織並沒有與指揮和協調分離開來，並由專門的人員去擔任。或者說，計劃、組織、指揮和協調這些管理職能根本無法分割開來，在企業內部，這些職能往往全都由領導者所擔負。而名義上的管理者則從事跟蹤、考核和評估等輔助性職能工作。
因此，將管理職能劃分為領導與控制兩項似乎更為合理。
控制自然不能夠由人來擔任，因為所有企業成員都必須被控制。因此，控制這一職能只能夠由規則來承擔。於是，企業管理變得比以往更為簡單明瞭：領導者承擔計劃、組織、指揮和協調，規則決定員工應該如何去做。
——如此，管理者的職能被分為兩部分：領導者的職能和規則的力量。
也有一些學者將領導者與管理者視為截然不同的兩類人。領導力研究領域的著名人物沃倫·本尼斯便是其中之一。“管理者按正確的方式做事，領導者則做正確的事。”他的這句話將管理者與領導者視為企業內部兩個不同的群體，但如果僅僅按“正確的方式做事”，我們為什麼還需要管理者？
企業組織最為理想的狀態或許應該如此：領導者承擔為企業尋求未來，制定發展計劃，同時將未來轉變為一個現實的目標，以此來指引全體員工的方向。而所有的員工都以企業的主人姿態投入到企業的發展之中，並且將自身的努力視為企業成功的一部分。與此同時，一套明確的規則界定了道德規範和職業規範，這套規則的存在主要針對那些違背了企業發展意願的成員。規則是一種用來預防問題產生的方式，而不是改進企業的策略。
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第25節：第一章 管理者的終結（12）
因此，企業發展的根本在於領導者。
谷歌（Google）是一家新興的搜尋引擎企業，這家企業內部似乎沒有管理者存在的必要。他們注重工作的結果，因此，即便是在工作中，員工也可以攜帶寵物、打檯球、聊天等。關於谷歌最為驚人的報道是一位員工的寵物蟒不知去向，這在公司內部引起了一陣不小的恐慌。
一旦員工明白了應該做什麼，而且有完善的規則對他們進行鑑定，員工幾乎都能夠盡力完成自身的工作職責。類似於谷歌的企業正在全球各地迅速地成長起來。但是，規則只能告訴員工什麼是應該做的，什麼是不應該做的。它只能夠保證企業做得不壞，卻不能夠保證企業做得更好。企業的卓越取決於領導者。正如谷歌的成功不是員工共同遵循某種規則，而是因為谷歌擁有一對出色的領導者，他們為谷歌制定了遠大的目標，這一目標在他們的推廣下成為谷歌員工的共同目標。
這是一個管理界英雄輩出的年代，韋爾奇、郭士納、戈恩……這些人已經成為全世界領導者學習的榜樣。同時，他們也用自身的行動證明：領導者決定著企業的命運。
——他們以發展作為宗旨，而不是協調和穩定。這正是領導者與管理者最大的區別。如果他們也抱著維持現狀，或是對員工進行管控提升工作效率，是不可能獲得如此巨大的成功的。
權力的來源
“權力是員工賦予的，這是每個領導者必須深深記住的真理。如果你認為權力是自身擁有的，你將犯了致命的錯誤。”儘管約翰·加德納指出了權力真實的來源，但這段話並沒有引起廣大領導者的過多關注。
加里是一位加州大學的高才生，大學畢
