企業永續發展的領導力模型

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最終的結果幾乎是領導者希望的反面。

在有信仰的公司內，許多規則往往成了擺設，因為員工將自身的工作視為個體價值的體現，誰也不願意自身成為他人眼中無用（無價值）的人，他們會盡力做好屬於自身的工作。規則的前提是預防，是假設。在沒有人打破規則的企業裡，規則是多餘的。更重要的是一旦人性得到釋放，人們會自然產生一種規則，他們將根據這一規則對企業組織內的所有成員進行評估（包括領導者）。一旦發現誰違背了他們內心中的規則，他們將毫不留情地指出來。未來的領導者必須能夠經得起這一規則的審視，否則，他將很難具有領導力。這在一些組織中已經體現出來，卡洛斯·戈恩儘管是一個外國人，但當他體現出拯救日產的能力時，日本人還是給予了他非常高的評價。而李·艾柯卡在拯救克萊斯勒的前期受到了狂熱的追從，但當他追求個人利益而不顧企業利益時，人們立即掉轉矛盾方向，促使他倉促下臺。

——在人們內心之中，總會有著一套清晰的衡量標準。這些標準沒有產生作用是因為員工還沒有掌握話語權，而個體的復興使他們逐漸擁有了這項權利。

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第58節：第三章　人性致勝（12）

如果一家企業仍然保持以往的利潤導向，是沒有員工願意全力以赴投入工作的。因為幫別人掙更多的錢無法體現出員工的社會價值。企業要擁有一種令員工能夠體現個體價值的“信仰”，一些企業已經開始努力做到這一點，但更多的企業卻沒有意識到這一點。塑造企業信仰將是未來領導力的核心之一。

差距的消除

在企業組織內，消除人與人之間的差距是未來領導者的重要任務之一。然而，現實中許多企業的領導者做著與此相反的事。

錫哲公司從事管理諮詢服務，管理諮詢服務是一個對從業人員要求極高的行業，這個行業的人員也是極具個性和追求平等的一群人。這樣一群人自然對領導者提出了更高的要求。但是錫哲公司的創始人斯特芬卻是一個喜好在員工之間製造差距的人。他喜歡在企業內部展開競爭，但競爭往往不在同一個平臺上展開，或是不以個人的價值體現對員工進行評估。更重要的是在他心目中存在著新老員工的差異，那些在公司工作五年以上的員工總是能夠得到較高的待遇，而新進員工則只能享受很低的薪水，儘管新員工可能創造了更大的價值。

因此，錫哲公司總是留不住新員工，但由於客戶的不斷增多，吸納新員工又成為公司當前重要任務之一。錫哲公司為此支付了很大一筆的廣告費，但效果甚微，因為行業內人員都知道該公司中新老員工的不平等。

錫哲公司內部的不平等已經成為制約其發展的核心因素。如果不能夠儘快改觀，相信在未來的競爭中，錫哲公司將面臨失敗的結局。

人人平等的呼聲在個體復興時代更為強烈。領導者必須將消除內部差距視為自身的核心工作。

消除差距的根本原則在於因才使用，真正做到“能者居其位”，這在許多企業家那裡已經全面推行。韋爾奇始終堅持“把合適的人放到合適的位置上”，他還制定出許多員工能力評估工具，將沒有能力者剔除出局。

360°評估和活力曲線是韋爾奇善用的兩種評估方式。360°評估除了進行一些常規的評估以外，將同級和下級員工的意見也考慮在一起進行評估。活力曲線表則更加準確地反映了韋爾奇注重人人平等的管理理念。他將員工分為A、B、C三類。A類是指滿懷激情、勇於任事、思想開闊、富有遠見的一些人。他們不僅自己充滿活力，而且能夠帶動自己周圍的人；同時，他們還能夠促進生產效率的提升，使企業經營充滿情趣。A類員工是企業所需要的人，他們具備了韋爾奇所說的“四E領導力”：很充沛的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對問題做出堅決的回答和處理；能堅持不懈地實施（execute）自身承諾。

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第59節：第三章　人性致勝（13）

“四E領導力”由激情連線起來，在韋爾奇眼裡，激情比任何其他因素都重要，它能夠將A類員工與B類員工清楚地區分開來。韋爾奇認為B類員工是公司的主體，也是公司經營成敗的關鍵。公司將投入大量的精力來提高B類員工的水平。B類員工擔負著執行的工作，沒有他們，A類員工的價值和意義根本得不到任何一點體現。