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韋爾奇眼中的C類員工是指那些不能夠勝任工作的人。他們更多的是打擊而不是激勵他人，他們的行為常常促使別人的目標落空，而不是幫助別人實現目標。韋爾奇認為應該堅決把這樣的人剔除到公司外面去，因為這些人的存在只能是浪費時間。GE公司正是按照這個活力曲線進行獎勵的——調整工資、提供股票期權以及提高更多的職務晉升機會。
在掌管GE的初期，韋爾奇總是對GE中瀰漫著的官僚氣息深惡痛絕。為什麼韋爾奇如此痛恨官僚氣息？因為，官僚氣息最明顯的表現便是員工之間的不平等。企業領導者都知道不平等是影響員工工作熱情和積極性的罪魁禍首，韋爾奇自然不希望GE出現員工消極怠工情緒，於是，他對官僚氣息痛下殺手。透過活力曲線，韋爾奇取得了一種公正的衡量標準，打破了以往的官僚氣息。
如果你希望你的企業保持活力，你的員工對工作充滿熱情，那麼，你就必須像韋爾奇一樣，與你企業中的不平等狀況做堅持不懈的鬥爭，直至平等成為人所盡知。
當然，這裡所指的平等不是按需分配和平均分配，而是價值平等。
價值組織：未來的企業
在人性的三大需求中，價值體現和身份渴求是需要外部回應的。沒有外界的認同，個體價值和身份就無法體現，而價值則是基礎，人們對一個人身份的認同是建立在其貢獻的價值之上的。
每個人都是需要參加工作，因為不工作就無法體現自身的價值。並非每個人都選擇成為企業成員，但是大多數人會選擇經濟組織，而且經濟也是衡量個體價值的一種重要標準。即便是藝術家也不例外，如果一名畫家的作品（死後依然）一錢不值，那說明他畫下的只是一堆垃圾。許多時候人們放棄經濟回報選擇新的工作崗位，是因為在新崗位上不僅可以獲得良好的經濟回報，更能夠獲得人性需求。
由此看來，包括企業在內的許多組織都是人們希望體現自身價值的地方（載體），也就是說企業是展示員工價值的一種組織，我們可以稱它為價值組織。
這將打破許多管理觀念，那些認為員工是消極的、效率是在嚴格的控制下獲得的、企業的發展需要出色的管理者等觀念，都將不攻自破。
員工加入企業的目的是為了獲得個體價值的體現，為了最大化地體現自身價值，他們將不遺餘力地工作，並且運用最佳方案完成自身的職責。否則，他們的價值將很難體現。
人們幾乎都明白一個道理：當他們期望企業給予自身回報時，他們也要盡到自身的職責。——他們為企業的發展付出努力，企業為他們提供對應的價值體現。
這說明真正（具備職業道德）的員工是期望用自身的努力換取價值的。這樣，我們似乎就很容易理解一種現象：許多新員工進入一家企業時總是全力以赴努力工作，當他們適應企業的環境後，卻變得無所事事、消極怠工。為什麼？因為他們發現努力工作並不能夠體現自身價值。
價值不僅僅包括經濟回報，（儘管經濟回報很重要，並且許多時候經濟回報會成為價值是否平等的衡量標準）還有身份、地位乃至精神回報。德魯克在對通用汽車公司調查的過程中發現，在戰爭時期員工的工作效率遠遠高過其他時期。當時通用汽車公司作為國家重要的大型工業企業被安排生產軍需產品。德魯克對此頗為關注，經過訪談後掌握了確切原因：因為戰爭激發了人們的愛國激情，生產軍需產品使他們覺得自身是拯救祖國的一分子。這說明如果企業能夠激發起員工的某種激情，他們是願意更加努力工作的。
企業應該做的是最大化地體現員工價值。O
