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華為沒有去利用民族情緒，也沒有依靠政府強力介入，而是在商言商，選擇了與美國本地的律師事務、公關公司、合作伙伴3攜手，透過商業利益和競爭規則贏得最終的勝利。有專家就案件起因分析認為，正是國家標準的缺席給了思科趁虛而入之機。所以，國家政策不僅對華為的勝訴沒起到任何幫助，反而成了跨國巨頭法庭上的有利“證據”。
可以預見在未來，國家的影子仍然會出現在華為全球化的程序中，但華為認為自己應該扮演的最佳角色是什麼呢？
《IT時代週刊》在和從中東市場回來的人力資源部總監潘建華的談話中找到了答案：“在政府保障建交、經濟合作、簽證順暢的背景下，具體的海外業務我們已經完全按國際企業的市場化程式運作了。”
活下去和走出去的倔強（5）
從“紅高粱”到“高科技”
2000年華為的銷售目標是250億元，致命的是，適逢電信運營商的建設計劃流產，國內市場大幅度萎縮，華為銷售人員為了達成目標，全力衝刺。即使這樣，也只完成了220億元。此時此刻，華為的全球化出路迫在眉睫。如何迅速讓海外客戶真正接受華為？華為的品牌全球化如何運作？從1999年到2001年，華為的全球化遭遇了前所未有的挑戰。
1999年，華為離全球化的市場營銷仍相去甚遠，其中一個根源是華為的全球化仍侷限於“零打碎敲”的“兜售”，這與真正的品牌運作相比隔著一道長長的“鴻溝”。
沒有品牌的銷售是艱難的，每一單要想拿下都需要付出艱辛的努力。徐直軍回憶初入俄羅斯市場的情景：“有一次我們經過多方爭取後，終於贏得了一個與俄羅斯軟體方面負責人見面的機會。我們向他傳遞了華為可以做交換機的資訊，但是他根本不信。第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。”
踏平文化的鴻溝
雖然華為的員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓，比如文化之間的差異以及相關產品等課程。但是那種異地的另一種文化、價值觀、宗教和生活習慣給他們帶來的是不適應。
那時候他們最困難。他們遇到了在國內沒有想象到的很多問題，首當其衝的就是當地人對中國的不瞭解。
剛從巴西回來的國際營銷部的周道平深有感觸：“你真的難以想象他們是怎麼看中國的。他們甚至以為中國人還在穿長袍馬褂呢。有一次我們邀請客戶來中國參觀，他們出發之前到處找相關書籍，最後決定研讀的書是《末代皇帝》！”
由於中國的媒體不發達，對外影響力不大，中國在他們心目中的形象不是清朝的樣子，就是紅衛兵到處貼標語的形象。他們還一直懷疑中國人有沒有電視看。在華為內部，許多人把《紅高粱》稱做是對中國形象有負面效應的影片。尤其是《紅高粱》在國外獲獎以後，影響很大，外國人對中國人的形象就更加思維定勢了，他們還以為中國人現在的生活狀態和《紅高粱》上是一樣的。
從華為中東市場部回來的員工說：“我們有些員工在第一次出去下飛機的時候就遇到很多笑話。在國內我們出飛機場提取自己的行李包都是要經檢查的，證明是自己的包裹才可以帶走，但是到了國外就不同了。”他們第一次出國，下了飛機取了自己的行李包之後就站到門口等待檢查，安檢對此感到莫名其妙，說不需要檢查。
“這事雖然不大，但是發人深思，當地人認為人們只會拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用檢查了。這種人與人之間的誠信是一種長期的默契，我們還欠缺很多。”
巨大的文化鴻溝造成了國度之間理解和信任的誤區。這種文化之間的不理解使得電信運營商更加不相信中國能生產交換機。
“我們駐紮在那裡的員工剛開始工作是很艱難的，當地人往往要花費2年的時間來認識中國，然後再花1～2年的時間來認識華為，然後還要花1～2年的時間來認識華為的產品，然後才可能答應讓我們去參加競標。”李傑向《IT時代週刊》直陳坦言。
在國外開拓市場有很多想象不到的行規，需要逐漸摸索。剛開始華為人接觸英國電信（BT）時經常遭到冷遇，經過兩年時間的認證，他們改變了以往對華為甚至中國的看法。華為公司的李傑告訴記者：“剛開始的時候，BT看都不看華為一眼，我們花費了3年時間，經過種種努力，最終進入了BT的短名單之列。在這個過程中，我們更深刻地理解了品牌全球化的含義。”
華為
