全球化之舞:向海而生的中國企業

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員，自己緊緊抱著3G的技術專利到處衝鋒陷陣。

而TCL與聯想，卻抱著“只要高原上的就是好的”信念，不顧高原氣候和時局圖，興高采烈地搶著把別人卸掉的重負加身。

在嚴峻的時局圖面前，在高原上，TCL與聯想的當務之急，是放下沒落貴族的所謂品牌，放下“數一數二”的架子，是要潛心傾聽“高原”客戶的呼吸和心跳，不要使蠻力，要立基於同仁的洞察力，擁舞自然。

大賭未必大贏（1）

TCL正在被一種偶然形成的個體機會牽著鼻子走。這種小公司在游擊戰中屢試不爽的手段，被用於一個大規模公司對歐美成熟市場的攻堅戰，不能不讓人捏一把汗。

一座宏偉的建築，地基尚未夯實，卻已經開始了大規模的土建，而且是隻爭朝夕。眼瞅著工程被這樣突擊出來，一些原來簽訂租賃協議的客戶，擔心房屋的質量，在工程進行到一半時選擇了退租。這就是TCL“龍虎計劃”目前所遭遇的窘境。

——題記

箭在弦上

2004年，　TCL集團開年有利，集團整體上市成功，股票價格從發行價元一路竄升到元，一系列國際化大舉措又蓄勢待發。可是，最敏銳的資本市場卻沒有合上TCL的節律，機構投資者伴隨TCL業績滑坡“奪路而逃”，以至進入11月份，股票價格跌破發行價，在、元左右抽動。9個月下來市值蒸發55億之多。

投資者不放心的是TCL的跨國併購。TCL跨國戰略的紀錄並不盡如人意。跨國併購消耗了TCL過多的寶貴資源，卻反而導致TCL在國內業績的滑坡，其市場份額正在被國內國際列強所蠶食。我觀察到一個有趣的現象，TCL在越南投巨資主打自己王牌的時候，雖然到18個月轉折點累計虧損18億元，業界並沒有太多質疑；而當TCL轉戰歐美市場上舉起海外失意品牌旗幟的時候，剛剛起步，卻遭遇廣泛質疑。

最為一針見血的批評，當屬德國著名的《經濟週刊》總編輯、經濟學家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論　：若要借施耐德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業，產品還不如TCL先進。現在德國電視機很便宜，市場已經飽和，如果再買只能買高精尖產品，但德國人知道，施耐德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖電視機貼上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受。近期又風傳施耐德將退出市場，不能不給投資者留下一些陰影。

對極其缺乏全球化運營人才的TCL，2004年要同時把兩個虧損的大公司法國湯姆遜公司彩電業務與阿爾卡特全球手機部門整合重組，投資者心裡沒底。而李東生看上去依然斬釘截鐵：“我們沒有時間再做準備了，這個市場留給我們的機會不多了。”“今天我們既然做出了選擇，就不要再有任何猶豫和動搖，必須義無返顧地堅決往前走！三思方舉步，百折不回頭。這場戰役關係到TCL和4萬名員工的未來，是一場輸不起的戰役。”

看來，TCL是箭在弦上，不得不發。TCL一貫是逆市出牌的高手。或許大賭大贏的商訓在潛意識中起作用，或許索羅斯的反向思維已能被李東生運用自如，或許TCL過往的成功正是抓住不被常人看好的機遇，TCL果斷上路。是什麼誘使李東生把TCL的未來押在這兩起大併購上？是我們站得太低不能理解領袖的視野與胸懷？還是領袖的思維出現了跳越或斷環？

成功往往導致濫用成功

給人的感覺是，TCL正在被一種偶然形成的個體機會牽著鼻子走。一如小公司在游擊戰中屢試不爽的手段，被用於一個大規模公司對歐美成熟市場的攻堅戰，不能不讓人捏一把汗。

國內跑馬圈地以及越南的小試成功，促使TCL懷上了在發達的美歐市場上跑馬圈地的雄心。公司一旦達到一定規模後，戰略本身的質素直接關乎公司發展大局。戰略本身包含著重要的傳承與銜接。當戰略脫離了公司的人才、技術和管理基礎，沒法與公司運營機制銜接，就容易發生戰略失誤。借牌出海，當年為盛田昭夫所不齒。1955年美國渠道商以超越索尼總資產的10萬臺收音機訂單誘惑他放棄索尼品牌接受貼牌，他果斷拒絕，一定堅持打索尼的品牌。現在風頭正勁的三星、海爾、華為、寶鋼等一大批優秀公司都不屑於借牌出海。

據說，在TCL內部，與湯姆遜的合資幾乎成為TCL國際化戰略程序的教科書。李東生在“致全體員工”的信中說：“與