全球化之舞:向海而生的中國企業

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的階段性成果表明，TCL集團是中國企業中最具備國際化潛力者之一。2004年TCL自有品牌彩電出口達305萬臺，銷售收入達億元，在海外新興市場的銷售利潤比去年同期大幅增長超過40％，戰略OEM業務也取得170萬臺銷售，同時也帶動了TCL手機、視聽產品、空調等多元化產品的出口，被索尼、三星、LG等國際大品牌認為是在新興市場上強勁的競爭對手。

在新興市場中低端產品的成功，讓TCL更加迷戀高原。2004年TCL發力接連併購重組嚴重虧損的湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，以闊步進入歐美髮達市場。不意卻遭受嚴重的“高原反應”：虧損當道。

TCL所經歷的國際化三個階段，正是當今國際上所流行的三種國際化的形式：即代工、建立自主品牌網路與併購重組以進入歐美髮達市場。第一種形式臺灣公司比較典型。比如臺灣鴻海，爭霸全球的佈局以“一地設計、三地製造、全球交貨”的總體戰略進行，透過深耕細作，打造出一個現代製造加服務的全球性帝國。蘋果、惠普、戴爾、IBM、思科、諾基亞、索尼等大公司，都是鴻海的重要策略客戶。第二種形式在日韓公司比較普遍。當然，以任正非領軍的華為與以張瑞敏領軍的海爾，則20年如一日強化自主智慧財產權建設，以創造出激動人心的產品為座標，透過別具一格的市場營銷和渠道策略，在全球塑造著中國公司的尊嚴。

TCL這一課（2）

由併購確立國際市場地位的，少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收購哥倫比亞電影公司，到1994年11月索尼在季度財務報告中宣佈，公司在哥倫比亞電影公司的投資資產帳戶面額減少了27億美元，累計虧損達31億美元。這個虧損額對索尼財務狀況影響是災難性的，也震驚了國際財經界。媒體眾口一詞：索尼併購哥倫比亞遭遇了徹底的失敗。

當時主政的盛田昭夫在長遠戰略上一意孤行。不斷盤升的成本可能一點也沒讓他心煩。盛田直覺到在未來的商業爭霸戰中，好萊塢的智慧財產權、民眾情感的彙集、創造性世界發源地、資訊產業的帶頭羊和軟體資源，都將是極具戰略意義的。在其他人侷限於經濟計算的框框內，表現出極大的短視時，盛田已經洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。

時間判斷力的公正性在21世紀再一次顯示了威力。沿著盛田昭夫直覺到的方向，出井伸之統領索尼10年經歷了一個時代，把索尼的消費電子產品引入“客廳”，更一舉奠定了索尼稱雄數字娛樂業的霸主地位。當預測到2006年消費類電子產品大規模生產時代行將結束時，出井伸之沒有緊張，他利用盛田昭夫併購哥倫比亞留下的遺產，果斷實施了“索尼60再造計劃”，做出了放棄大規模生產彩電、電腦、數碼相機等一系列電子產品的準備，2005年更斥資35億美元，收購美國電影公司米高梅，更堅定地向著文化內容產業和娛樂行業轉型。這些好像還不足以顯示“顛覆狂人”出井伸之的名號，他更打破日本公司的歷史傳統，選聘有深刻文化產業背景的英裔美國人霍華德·斯廷傑出任索尼的董事局主席和CEO，他與行政總裁等有著工程師背景的###悉數退出索尼的管理層，為實現“索尼60年再造”開闢道路。

漸進才是這個世界的主宰，除非找到了轉折點

在過往國際化的經驗中，我們察覺了公司成長的“物格”：漸進才是這個世界的主宰　；而一旦來到轉折點發生跳越，也需要巨大的財力和足夠的時間去彌補被有意省略掉的東西。我們生命中最奧妙的DNA是以螺旋狀存在，颱風、地球的執行都是螺旋狀，與此相同，成長與轉變的軌跡是螺旋狀，像爬山一樣是繞著山路而上，不是直線而上。

歐美市場的高原上正遭遇一系列轉折點。同索尼一樣，世界一流消費類電子廠商，都在為“消費電器大規模生產時代的終結”做準備，他們紛紛調整資產結構，避重就輕，瞄準了數字家庭的新戰場。惠普捷足先登，集中推出整合影像產品200多種以全力搶佔客廳市場；戴爾也不再專注PC，推出了液晶電視機、印表機等系列影像整合的高階產品　；IBM善於壯士斷腕，甩掉PC將資源集中投放到伺服器、IT服務、娛樂電子產品、藍色基因工程等　；湯姆遜在把遍佈歐美的虧損幾億歐元的傳統彩電生產線轉給TCL以後，藉此在中國產生的影響，又輕靈地轉身投向TCL的宿敵康佳，意圖在高階等離子電視和手機業務上，在中國市場上有更大的斬獲　；阿爾卡特更是轉移給TCL巨大的虧損陷阱和不堪回首的沉