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TCL這一課（1）
“一個公司如不立基於事實和同仁的洞察力，就不可能形成全面性的策略”
——比爾·蓋茨
對高原的痴迷
“五一”長假，我報名參加了中國登山隊下屬的極度體驗公司組織的“攀登西藏啟孜峰”的商業登山活動。自始至終沒有體檢，沒有量血壓，也沒有測心跳，甚至沒有隊醫。對6206米高海拔的嚮往，使我們一行人淡忘了潛伏的危機。結果，就在我第一個衝上頂峰的同時，我的“山友”莊東辰卻因為嚴重的高原反應而在5300米的營地被送進了增壓艙。接下來發生的事情是一場惡夢。在東辰暫時恢復精神狀態後，隊長隨意安排兩個人替東辰揹著大包小包，照看著他並陪他走下山去，而沒有派人用擔架把他送下去！東辰憑藉頑強的意志力，艱難地走了3個小時，下撤到4970米時，終於耗盡了最後一絲力氣，唸叨著“繼續走”，口吐鮮血，猝然倒地。在東辰最後的意念裡，沒有恐慌與驚懼，沒有後悔與怨恨，有的只是“繼續走”。在西藏高原上，面對著東辰兄的遺體，我卻想到了TCL與聯想。
傑克·韋爾奇“數一數二”的發展戰略，在美國沒有多大市場，在中國卻趨之若鶩。中國的商業領袖們一心向往著高原，不問攀登高原所需要的身心素質，一個個脫離自己熟悉的客戶與環境，急急忙忙向著“數一數二”的高原衝鋒，以期一覽無限風光。結果或重或輕地患上了“高原反應”。TCL之收購湯姆遜彩電與阿爾卡特手機，聯想之收購IBM PC業務，都應被看作“高原反應”的結果。其中除了一些無謂的口號，很難看到對行業發展的洞察與覺醒。
TCL的“高原反應”
作為併購國際大公司的先驅，TCL開始品嚐跳越太過驚險的苦果。
2005年4月30日，TCL集團公佈的資料顯示，該公司第一季度虧損額為億元人民幣，而去年同期則盈利億元人民幣。集團控股的兩家香港上市公司均出現大幅度虧損。TCL多媒體首季虧損萬港元，該公司去年同期淨利潤為億港元。主要受累於旗下TCL…湯姆遜電子（TTE）歐洲及北美業務發生的億港元虧損。而TCL通訊公佈首季虧損億港元，該公司去年同期淨利潤為億港元。也主要受旗下TCL…阿爾卡特行動電話有限公司（TAMP）於期內發生億港元的虧損的影響。TCL集團公告顯示，預計公司2005年上半年度淨利潤將出現虧損。
2004年初，TCL集團整體上市成功，股票價格從發行價元一路竄升到元。可是跨國大併購完成後，最敏銳的資本市場大唱反調，投資者伴隨TCL業績滑坡“奪路而逃”，5月10日股價更探至歷史低谷元，跌幅達78％。在香港上市的兩支股票也經歷了同樣的命運，股票走勢一直弱於標普香港大型股指數，跟歷史最高價相比，跌幅也超過70％。
李東生曾經為TCL國際化設定了一條扭虧為盈的死限 ：18個月。面臨新的危局，向來“於近人只服曾文政”的李東生提出“18個月不行，24個月、36個月夠不夠，一旦拿下這個市場，站住腳，風險再大也值得。”李東生更仿效曾國藩提出了“扎硬營，打死仗”的新教條。所謂“扎硬營”，就是營壘堅固，號令嚴明；所謂“打死仗”，就是要有壓倒敵人的勇氣和破釜沉舟的拼搏精神。
或許我從小就生長在“一不怕苦，二不怕死”的口號中，每見到類似的表白，總有一絲驚懼纏繞心頭。尤其是東辰兄鮮活的生命，更加使我對超過生命極限的蠻力心存警覺。
對過往經驗的洞察與覺醒
那些未經過生命的體驗，未經過自我的洞察與覺醒，只是依附於一些權威人物的知識層面的判斷（比如“數一數二”），往往會形成誤導。我們需要進入一種“無我”的境界，讓自己從事件中完全跳開，“如其所是”地看這個世界，看所有發生的一切，才會奠定智慧的根本。
TCL國際化最早利用製造優勢，透過OEM、ODM方式輸出產品和服務。1997年東南亞金融風暴，使得中國的轉口貿易普遍遭受嚴重打擊。這場風暴使李東生認識到，以香港轉口貿易作唯一出口方式不行了，必須去前面深度掌控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售渠道，不能在國外更多地區推廣自己的品牌，很難保持穩定成長。於是，1998年的TCL發起國際化第二波，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，並逐步形成完全自己掌控的銷售網路。截止到2004年底
