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場上，很多深謀遠慮的企業領導者在每一次談判中力爭做到將利益擴張到對方利益的最底線，以實現自我利益的最大化，但李東生的做法正好相反： 設定好自己的底線——這是我不能放棄的，所有的事情就能化複雜為簡單。在這樣的談判中，我很簡單，先告訴你，我要什麼這是我的底線，你必須在滿足我的最基本條件的基礎上才能談判。 其餘股權分別由TCL管理層（25％）、非管理層、非戰略投資者的原有其他股東（）持有。對於中國家電行業乃至整個商界而言，TCL已由一個地方政府絕對控股的國有公司悄然演變成地方政府相對控股的多元股權結構的公司。以淨資產16億元、總股本16億股計算，新組建的股份公司中，管理層擁有25％的股權，也就是4億元。對於TCL管理團隊，李東生的企業領袖氣質不但體現在維護了管理層的利益，更重要的是他設計和實施的這個“登月”計劃令TCL立即在電器、通訊、PC等領域迅速擴張，業績均顯突出。 隨著與微軟、英特爾的合作加深，TCL成功收購了德國一個失敗的品牌——施耐德，將擴張步伐邁向歐洲。以收購德國施耐德公司為例，2002年初，這個具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣佈破產拍賣後，TCL才進入的。為收購施耐德，李東生經歷了半年的時間設計一個符合TCL基本利益的，同時最大限度地滿足對方要求的收購方案。最終儘管TCL的收購價低於與TCL競爭的一些公司，但德國方面還是接受了TCL的方案。在以820萬歐元成功收購了德國施耐德集團後，李東生成為了德國著名經濟管理雜誌impulse 2003年第2期的月度人物。該雜誌對他的評語是：“他使巴伐利亞州的一個小縣成為他擴張計劃的中心，他使一個開始走下坡路的德國傳統品牌重放光芒。” 李東生和我們一起回顧了TCL在以往七八年的發展過程中，前後進行過的十多次併購。我們從他對待每一個併購專案為企業設定幾個原則中看到了“慎重決策”的本質。李東生認為兼併併購這一塊首先一定要和公司的發展戰略吻合。跨行業去併購一些專案，純粹為了產生併購利益、產生併購效益去做，往往成功的可能性是比較低的。其次，必須是自己企業優勢的延伸，併購專案可能和企業的發展戰略是吻合的，必須運用自己的優勢去管理好這類專案。另外一個關鍵因素是看企業的管理理念、文化和併購專案是不是能夠融合。李東生非常重視資產併購必須產生增值的效益，要獲得被兼併方股東企業和員工的支援，最有效的一種方式就是做到併購之後的價值能夠更大限度地發揮。  ＇返回目錄＇  
第二章 英雄領袖（7）
“在我看來，做到這四點的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成併購失敗。”李東生說，“TCL是一家實業公司，所以併購也是圍繞整個企業發展戰略展開的。任何一次購併，無論是國內還是海外，我們一定會對併購的難度有足夠的評估。”在併購施耐德專案的同時，TCL也在關注德國另一家瀕臨破產的著名家電企業根德，根德的規模相當於施耐德的20倍，在歐洲市場拓展的作用更大。但李東生的觀點是，併購的風險一定要有評估，所以TCL最終放棄了根德的專案，購買了施耐德。施耐德只花了TCL 820萬歐元，而根德需要2億歐元。後來中國臺灣的一家企業介入了根德，最終這一併購失敗了。21 我們這樣定義對英雄領袖的慎重決策的特質：透過“慎重決策”使事情進行得更快、更有效率及與他人合作更有效果，以實現關鍵過程的最最佳化。這表現在： 第一，使組織有效性最最佳化。 ■ 不斷調整業務和管理過程以提高靈活性、反應度，減少時間和費用。 ■ 明確何處增加價值，決定何處應集中注意力，使市場成功最大化，並保持利潤。 ■ 開拓組織間的協同作用，說服他人貫徹新觀念以有利經營。 第二，創造性思路。 ■ 創造競爭者和其他人未想到過的新方式，為公司提供競爭優勢。 ■ 理解並有效利用市場、運作、收益利潤之間的聯絡。 ■ 處理好相沖突的策略之間的優先次序和各種機會，以尋求創造長期輝煌成就的途徑。 成為“英雄領袖” 是否具備了以上這些特質就可以成為英雄領袖呢？——圖中我們對英雄領袖所闡述的概念裡明確地提出了“因”。這其中包含了兩個重要的因素，或者說是成為“英雄領袖”的必要前提，即，“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。英雄領袖並不是那些總能給人衝擊感和責任感的煽情人物，他們不刻意表現自
