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含乳酸飲料、飲用水、碳酸飲料、茶飲料、罐頭食品、醫藥保健品等30多個品種。17 在王佳芬“做百年光明”的口號下，“光明”年銷售額已經從1997年的8億元飈升到2001年的35億元，淨利潤也從1997年的4 000萬元上升到2001年的億元，連續五年穩居行業第一。2002年，光明乳業預計將保持銷售額和淨利潤30％～40％的同步增長。 除了用“無抗奶”吸引了無數眼球之外，2002年王佳芬另一件得意之作是億A股的成功上市。憑藉募集到的億元資金，光明乳業透過控股、兼併、購買等方式整合了一批地方小的乳品企業，把光明的觸角伸到了全國31個省、市、自治區，開始了在全國範圍內的攻城掠地。18 …… 我們在這些案例中看到企業在成長過程中必然經歷一些重大決策。倘若企業成功，回顧的時候無一不認為是重大決策的成功；而如果企業面臨慘淡經營也會將錯誤推向決策人。我們不以決策的最終成敗評判決策人；而我們觀察到的是，英雄領袖無論是面臨對“引領行業的戰略”的決策還是對“創造新市場”的決策，他們都顯示出“慎重決策”的特質。中國的企業領導人物常常過於受到推崇。雖然中國社會不以商業企業家作為英雄，但對一個企業來說，企業的領導者往往是權力和權威的象徵，也因此成為許多決策的最終決定者。我們將“慎重決策”與“企業領袖”放在一起的意思是：英雄領袖在企業內部是領袖，然而他們沒有因為自己的權力輕易作決策，他們所做的是慎重的企業決策而非自己的個人意願。  ＇返回目錄＇  
第二章 英雄領袖（6）
我們要提到TCL的改制及併購案例。對絕大多數中國國有企業領導者來說，“改制”是個如履薄冰的字眼。李東生把握的分寸時機都恰到好處：不但實現了國有股減持，而且同時引進境外戰略投資者入股，逐步構成利益夥伴關係的佈局以實現TCL成為跨國公司的構想。至2004年1月TCL集團成功整體上市，為國有企業改革樹立了典範。回顧“改制”過程，TCL從1996年開始歷經6年時間完成這個李東生命名為“阿波羅登月”的計劃。與春蘭集團大刀闊斧的改制計劃被中途叫停相比，TCL的管理層持股激勵計劃可以在6年後政策多變的中國得以實現，顯示了李東生的穩重和利落。李東生用一個“悟”字形容這種“慎重”： 要悟到一個企業在社會中生存，就必須適應這個社會的環境。要改變一個社會、改變一種文化是自不量力的。TCL的改革一是低調，二是注意規範，我們的改制雖然不能說全都找到了依據，但有一點可以肯定——我們不違反任何規定。19 李東生，歷任TCL技術員、車間副主任、業務經理、TCL通訊裝置有限公司總經理、TCL電子集團公司總經理，1996年出任TCL集團董事長兼總裁。他的行為舉止始終保持溫和的距離感，語言上很少奇談妙論。在一次採訪中，我們共同探討了他的登月計劃。“這個方案的底線就是，我們可以讓出的利益都讓出了，所有的條款都符合有關規定，所有可能承擔的政策風險都避開了”。李東生和我們一起回顧6年改制過程中的幾個關鍵之處：首先是對待現有國有資產的處置，作為“未花國家一分錢”的國有企業，管理層及員工要得到補償是應該的；但對此無論如何操作，都難避“國有資產流失”的風險，所以最終確定為存量不動，在增量中合法獲取。其次是增量中對管理層的獎勵部分、集團淨資產增長率如果超過10％，其超出部分按一定比例以現金形式獎勵給管理層。李東生非常清晰地解釋了這個10％的增長率的依據：“一是當時彩電行業平均資本回報率為5％，將其乘以2；二是當時中國上市公司淨資產回報率為10％。”對於這之中按照慣例可以不交稅的“紅股”部分，李東生最終確定TCL還是交稅為妥。以多年之後的情況來看，如果當時不交稅，5年後在兌現股權時就有一定風險。最終的集團股權組織結構為：惠州市政府由重組前絕對控股股東持股58％變為持股的相對控股大股東；同時，TCL集團引入了五大戰略投資者——日本的東芝、住友，中國香港的金山、南太和Pentel，它們透過現金購買的方式，共同持有TCL集團的股權。20 這個案例中另一個引發我們研究興趣的內容則是有關部門引進境外戰略投資者入股的過程。李東生採用的是進行合理而慎重的談判，最終出讓股權；他始終強調這個出讓股權的意義不在於賣股權，而在於鞏固與投資者的合作關係，決策更注重對TCL發展的意義。儘管生意
