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己的為人本質，他們善於透過自己的組織傳遞潛移默化的氣質並給他的企業成長帶來深遠影響。特別值得注意的是，我們的研究並不是強調一個人的品質，品質很難作為我們衡量的客觀依據，我們希望找到的是他們值得借鑑的優勢。 發展自己，發展他人 沒有什麼魔法可言。英雄領袖的經驗就在於他們能夠發現和培育鬥士，再讓這些鬥士發展他自己，建立自己的團隊並教給他們工作的技巧和知識；此外就是激發員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自願承擔的。 經歷了上個世紀末的網際網路浪潮，華為的規模擴張加速度達到了最高值。到2003年，華為的營業收入達到317億元，22居國內通訊裝置商之首。華為從1996年開始進入國際市場，1999～2002年海外市場年銷售額的複合增長率達到了133％。23 2003年年初，思科以智慧財產權侵權的名義起訴華為，儘管這個起訴訟最近已中止並有望達成和解，但仍然說明華為已經足以令其國際對手緊張。華為似乎已經站在了邁向“世界級企業”的最後幾節臺階上。回憶華為企業網路創業的過程，我們力圖探究是什麼支撐著華為在短短三年多的時間內，從推出接入伺服器、高階路由器等一系列產品開始，進而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所能看到的只是華為的如同冰山一角的產品，下面支撐的是技術平臺、研發體系和更多與人有關的底蘊。 華為總裁任正非是一個敢於自我否定並把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天裡，任正非在內部會議上提出華為要為過冬作準備。這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。也正是在他的倡導下，華為人始終沒有放鬆學習。從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識：華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。 很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先於財務資本增長的觀點。24在人才使用上，任正非特別注重員工內在素質與潛能的培育與開發。從1996年開始，華為憑藉高薪積聚了大量來自著名高校的畢業生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5 000人。為確保企業形成良好的學習型組織，任正非最早在企業內部建立起適合企業需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發、培訓體系，如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。在中國本土企業中，任正非引領的華為是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注大量熱情和資金的公司。 基於人力資源的價值鏈管理模式，任正非尤其重視員工的價值評價與價值分配這兩方面，率先建立並推行了員工考核評價系統，考評直接與工資獎金掛鉤，堅持在分配上充分拉開差距，報酬向核心人才傾斜。華為的評價體系就像一個“煉爐”，不斷使人“過堂”。2002年華為的綜合實力在各方面都得到了印證：員工數量達到了22 000多人，交換接入裝置網上應用突破一億埠，3G產品同步世界領先水平。  ＇返回目錄＇  
第二章 英雄領袖（8）
直至2003年華為專利申請一直保持超過100％的年增長率， 任正非高度重視對自身智慧財產權的保護和投入，每年對研發的投入超過其銷售額收入的10％。以2002年為例，華為研發投入就達到30億元，用於專利申請的費用超過了1 000萬元。在華為兩萬餘名員工中，研發人員佔到46％，達一萬多人。華為在全球範圍內包括北京、上海以及印度、俄羅斯、瑞典、美國等地成立了10多個研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC晶片都是跨國同步開發的。25 任正非將成功的很重要的一部分歸結為這些年輕人的團隊意識和勤奮工作。華為吸引到的是90年代畢業生中的優秀分子。雖然他們的工資只有發達國家的1/5~1/3，但他們確是華為在中國甚至是世界的高科技領域內的制勝法寶，他們令華為成為走向海外市場的先行者。 英雄領袖透過不斷學習和持續改進提高組織能力，他們的出發點基於： 第一，為將來培養技能和人才。 ■ 介紹人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導，相互幫助和學習。 ■ 投入時間及精力為未來的經營培養技能，而不只侷限於達到目前的目標。 第二，創造一
