領先之道

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志為聯想發展所創造的屬於聯想自己的新市場。憑藉這個當初做代理產品的銷售網路，柳傳志在聯想的初創階段銷售自己製造的“聯想”系列PC，並取得銷售量的穩步增長。2001年，在他作為聯想的董事會主席之後，和楊元慶共同設計並策劃了聯想新的發展方向： 聯想力圖建立中國最大的IT支援服務網路，業務包括聯想全線產品的部分保內免費維修服務、保外有償維修服務、資訊服務管理系統建設與維護、資料備份及恢復服務、系統擴容及升級服務、關鍵使用者系統保障服務、IT系統整體外包服務等，其中最看好IT系統外包支援服務。“實事求是地分析，在未來三五年內，我們沒有能力離開中國，在國際市場創立品牌，成為國際性的IT企業。不是沒有這個膽量，而是沒有這個能力。所以我們選擇了第二條路線，在中國本土上把業務面做寬，不僅在資訊產品方面聯想要成為中國的著名品牌，而且在資訊服務方面聯想也要成為中國的著名品牌。”柳傳志的這番說法讓我們想起他在創業初期製造“聯想”品牌機的聯想集團的第一個轉折。事實上，邁向資訊服務業也意味著柳、楊二人又一次創造了聯想集團的新市場。我們在2003年8月公佈的聯想2003財年第一季度業績報表中看到了這個已經得到證實的飛速發展的市場前景：聯想IT服務收入增幅已達到。14&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp　。　想看書來

第二章 英雄領袖（5）

翻開其他中國先鋒企業的成長史，“創造新市場”幾乎是每個英雄領袖迅速擺脫困境或是積極取得實效的最超群的能力，表現為以下的特質： 第一，明確市場走向。 ■ 創造並培養清晰的長期市場意識，以獲經營成功。 ■ 預見客戶和消費者傾向及其改變需求，應付非可控的競爭對手。 ■ 實現產品及服務的演變以滿足未來需求。 第二，創造新市場。 ■ 改變遊戲規則，為競爭對手設定挑戰。 ■ 搶在他人之前預測和抓住市場、產品和服務機會，瞭解外部環境和全球發展。 ■ 有確定正確的進退時機和手段的能力，這樣公司可獲新的長期利潤收益。 何享健在規劃“美的”未來的發展戰略中非常注重引領“美的”創造新市場。2003年美的實現總體銷售收入175億元，其中出口5億美元，同比增長60％。15何享健認為透過完善以家電業為核心的主營業務，美的將在未來幾年內加快資本運營和國際合作步伐，加強營運模式的調整與最佳化以開拓和創造新市場。他主要透過三種方式： 首先，透過兼併收購、合資等方式切入行業相關或產業互補性事業領域。何享健在制定的3年滾動戰略發展規劃中明確提出美的將從2004年起進入一個全新的擴張階段，兼併收購、合資及相關多元化將是新擴張階段的主要動力。其次，美的將大大加快企業國際化步伐，將透過租用、收購國外的品牌以及相應的網路來推動美的品牌向國際化方面發展；同時，還將建立海外戰略性投資與融資平臺。最後，美的將同時推進多個汽車專案。美的在雲南的客車專案的生產經營目前已經正式啟動，湖南客車專案的併購工作已經獲得實質性進展。在何享健的目標規劃中，美的汽車專案2004年的主要目標是要完成進入過程、建立生產製造和銷售體系，實現公司化運作，這一年力爭實現銷售收入億元。 可見，創造新市場更重要的取決於英雄領袖對市場和機會的敏銳程度，以及對待改變、接受創新的彈性。英雄領袖在這方面的特質，也影響著企業在面對殘酷的現實或是尋求積極突破的情況下，是否可以及時地調整戰略和戰術。很多時候我們往往會將一個企業的成功歸結為這個企業“英明轉型”的決定——這個決定從哪裡來的呢？是從廣泛的市場調研中得到的嗎？當企業面對殘酷現實或是尋求發展突破時，它們如何制定新的戰略以取得勝利呢？——誠實而努力的面對現實還是不夠。 如同我們在研究中的發現，其他企業的領導人與引領先鋒企業的英雄領袖一樣，保持誠實和努力的作風來處理企業在發展過程中的棘手問題，然而英雄領袖面對現實總能與眾不同的獲解其中的關鍵：因為他們善於不斷創造新市場。在這裡，我們將這個通常情況下具有廣泛含義的“創新”賦予更清晰的定義，即，創造新市場。中國的快速成長的企業享受著比世界上任何地方都豐富而精彩的市場。這一點讓很多公司可以從無到有又迅速發展。“創造新市場”的英雄領袖的特質正是基於這樣一個豐富而精彩的中國市場。對他們而言，創造新技術、新理念、新的管理方式等等一切都是緊隨新市場而產生的。 慎重決