領先之道

第4部分 (第2/4頁)

手中接下了聯想大旗的執行長（CEO），作了個很有意思的比喻：“很多人認為PC電腦走到盡頭了，把它當成牙膏牙刷一樣的產品來銷售，有些廠商大概就是這樣的理念。但是我們認為計算機會演變成千變萬化的形式，未來是一個計算時代，我們所有的家電產品、通訊產品，都有計算能力在裡邊。所以我們希望我們自己的創新實力更強一些。”&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp

第二章 英雄領袖（4）

聯想集團成立於1984年，是一家以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，在資訊產業領域內多元化發展的企業。目前聯想擁有1　000多名研發人員，每年的研發投入達到4～5個億，每年產生100多項專利技術。圖是聯想集團的成長曆程。我們發現，成立之初，聯想一直主營計算機硬體，1994年毛利率達到24％左右，但是由於電腦行業嚴重的“同質化”，1998年產品的毛利率降到14％。12“創造新市場”的關鍵即在於企業在某個市場已瀕臨飽和的情況下，能迅速及時地發現並創造新的市場——早在聯想集團的柳傳志（聯想的前總裁，現董事會主席）時代，柳傳志堅持的就不僅是創造能夠帶來利潤的應用技術，他更注重向未來的前瞻性技術進行衝擊，將聯想定位在“一個技術驅動型”的企業。 圖 聯想集團歷年銷售業績 資料來源：聯想集團公司網站（）。 在聯想的第二任總裁楊元慶上任後，短短兩年裡，楊元慶引領聯想的發展過程令聯想鼓舞人心，他有更強大的武器：持續不斷地創造新市場。 2001年5月，楊元慶開始推行IT　1for1聯盟店的服務模式。IT　1for1聯盟店的主體是聯想商用渠道，由聯想遍佈全國的渠道去覆蓋同樣遍佈全國的中小企業，就是說，聯想的渠道也在向增值服務轉。8月29日，聯想集團與華凌公司簽訂了500萬元的ERP專案合同，這是聯想“從產品向服務轉型”的第一筆收入。9月，楊元慶親自為獲得首次專利獎的員工頒獎，這個獎也是聯想特別為鼓勵技術創新而設定的。2002年3月18日，聯想宣佈了全面進軍高效能伺服器業務領域的戰略；釋出了聯想在高效能伺服器核心技術領域的兩項最新成果“機群管理系統”和“機群監控系統”。 這讓我們認識到了很關鍵的一點：英雄領袖對市場和外部環境能作出正確理解並運用到所有經營活動中，以獲取競爭優勢。 第一，他們理解客戶。 ■ 運用對企業的商務理解與知識，提出新想法和增加價值。 ■ 透過與公司內部及外部發展保持一致，努力實現對客戶及消費者需求的理解。 ■ 提出並影響產品及服務質量的改善從而更好地滿足客戶及消費者需求。 第二，他們理解當前市場。 ■ 深入瞭解客戶（消費者）的需要和市場發展以開展有效經營活動。 ■ 尋求、解釋和傳達客戶（消費者）和競爭者的資訊指導經營。 ■ 藉助消費者的眼光來評價和完成技術創新和產品改進。 ■ 採用、調整和貫徹創新概念。 按照楊元慶對企業計算機資料服務市場的估計，他認為中國的資料服務目前只有10億美元左右的市場，而到2005年這項服務將達到70億美元的市場；他因此加快了將聯想向服務轉型的速度：2002年與廈華合作進軍手機市場，併購中國最有實力的ERP企業漢普公司，楊元慶也不否認： 我們跟漢普的合作，是一件重要的事情，我們希望把服務業務做成，使服務業務提升我們傳統業務的競爭力，服務業務要成為我們每個人血液裡的DNA。同時我們要充分利用一些資源，像諮詢業是需要個人能力非常強的人來做事的。 與廈華的合作也是如此，我們需要合作伙伴來發展我們的晶片業務。聯想進軍手機領域，是因為這符合我們確定的業務選取3個原則，有客戶需求、有大規模的盈利潛力和有協同效應。我們希望未來能夠做到的是將這些資訊終端裝置做到互聯互通，包括個人電腦、掌上裝置、手機甚至是家裡的電器等等，我們必須發展手機業務。13 楊元慶非常清楚作為IT行業的自主品牌，聯想要長足發展的惟一出路就是創新。這裡的創新已不再僅僅侷限於對技術的創新，更重要的英雄領袖本質在於發現新市場甚至是為企業的發展創造新市場。 讓我們一起回顧一下聯想最初的業務：負責在中國大陸地區代理銷售惠普公司以及東芝公司的計算機產品。可以這樣說，聯想在經歷代理銷售的過程中，一直在積極準備自己製造和銷售PC的計劃——聯想的起步和業務發展轉折的根本因素就是柳傳