領先之道

第9部分 (第2/4頁)

市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。 海爾管理層試圖向員工傳遞，再造整個流程旋轉的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關係、服務關係和契約關係。透過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節執行的業務鏈。每個流程、每道工序、每個人的收入來自自己服務的市場和物件。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企業的每一個人都有了自己的客戶，每一個人都與市場保持零距離。 從職能到流程，先鋒企業管理層對“轉變員工觀念”尤其重視，他們並不是透過文化潛移默化地影響員工的工作和管理，畢竟創造一種新的文化再執行這種文化的過程顯得複雜而緩慢。 先鋒企業透過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱鉅的管理方式改變： ■ 高層管理者以身作則，明確地認同新的管理方式，並主動參與推廣和執行。 ■ 創設新的儀式、象徵、典故來取代原有的。 ■ 建立新的評估及賞罰制度。 ■ 以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規範。 ■ 以員工參與的方式，取得員工的共識。 職能與流程相容 “成功的創新者都是保守的。”管理大師德魯克這樣說。在總體規劃設計海爾流程再造革命的同時，張瑞敏制定了分步實施的方案： 第一階段，整合內部資源，建立市場鏈框架，即，將企業所有資源集中起來經營一個品牌。 第二階段，整合外部資源，在市場鏈框架上獲取有價值的訂單。 第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業家精神的創新主體，創造訂單的更高價值。7 按照這些實施步驟，海爾的主流程就是把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，各種資源整合為全集團統一創品牌服務的營銷（商流）、採購（物流）、結算（資金流）體系，使整個企業環環相扣，執行有序以符合流程導向。 商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的###絡，從全球的使用者資源中獲取訂單。過去各事業部都是各自在市場上作營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程式複雜，客戶意見很大。商流推進本部和海外推進本部成立後統一品牌銷售、出口，對海內外市場和客戶都起到效果。 物流（物流本部）利用全球供應鏈資源搭建全球採購配送網路。主要任務是透過JIT（即時）採購、JIT配送（配件輸送到工位上）。產品下線後再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實現JIT訂單加速流。整合前，各事業部都是自己採購，物流本部成立後實行集團統一採購，直接效果是降低了集團對外採購成本，間接效果是擇優採購帶來了零部件產品質量的整體提高以及庫存的減少。 資金流（資金流推進本部）透過整合，重點是透過建立資金流的現款現貨閘口來最終實現“零壞賬”的目標，解決應收賬款管理問題；同時也是對客戶訂單與資源管理就財務結算上的最終評判。目前海爾所有的產品均是現款現貨。8 事實上，海爾在流程再造的五年間，循序漸進地實施了流程與職能相容的管理方式。無論是商流、物流還是資金流部門的部門內運作仍然保持縱向的職能管理方式；不同的是，這些職能部門運作在規範的流程上，承擔了主流程的各個流程部分，以整個主流程的績效面對市場實現價值。其次，海爾通對各輔助流程進行功能整合，原先重複於各產品大類的支援部門如人事、維修、技術開發、後援、IT、財務決算、質量管理、專案投資等按職能集中以降低成本，但還保持職能部門的形式，形成對主流程的支援流程。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp　。　想看書來

第三章 中國理念、西方標準（8）

中國式的流程管理保留了職能管理的各種優勢，畢竟在西方國家企業執行的流程管理很大一部分還依賴了先進的企業資源管理軟體，如與企業外部上、下游相關的計劃執行軟體、客戶關係管理軟體等，這些軟體在中國企業的應用和實施已經得到了很大關注，但仍然需要一個漫長的過程。中國先鋒企業的深謀遠慮即在於合理的平衡這之間的利弊，合理應用於自己的企業。 這包括： ■ 決定主要流程和支援流程，避免流程太細。 ■ 以主要流程規範企業的組織架構，建立企業整體流程績效的管理標準。 ■ 處於主要流程的各部門，保持職能導向的管理方