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式，以控制流程再造過程中產生的各種風險。 ■ 對支援部門進行整合，以降低支援部門的總體管理成本。 在集團層面上的運作方式，海爾集團採取“聯合艦隊”的執行機制。集團總部作為“旗艦”以明確的職能導向的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展“市場經濟”，但對各支援流程，包括人事、專案投資、財務預決算、技術開發、質量認證及管理、市場網路及服務等方面須聽從集團的統一協調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰”，不能“各自為政”。從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構的變遷，並以市場鏈結構為最終目標。流程管理已經成為非常多的中國成長企業必須運用的管理方式，如何執行這些“西方標準”流程，先鋒企業在流程和職能導向兩者間的平衡和融合的做法以及“以人為本”的循序漸進的實施過程都是他們取得成功最吸引我們的地方。 在此，我們非常願意討論到通用電氣。通用電氣不僅以其執行長傑克？韋爾奇聞名，更是以他推崇的流程管理成為世界最受尊敬的企業之一。9 “成功屬於精簡敏捷的組織。”每個通用電氣人都強調速度、簡潔和自信。因為自信可以使複雜的問題簡單化，而簡單的程式可以保證快速的應變。用通用電氣一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督、最少的決策拖延、最靈活的競爭。“精簡”的內涵首先在於內心思維的集中。通用電氣所有經理人員必須用書面形式回答5個策略性問題。扼要的問題使員工明白自己真正該花時間去思考的到底是什麼；而書面的形式則強迫他們必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。 其次，是外部流程的明晰。通用電氣的各項工作都必須勾畫出“流程圖”作為說明，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關係。對於速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。迅捷源於精簡，精簡的基礎則是自信——我們認為通用電氣卓越的流程管理方式是這些中國先鋒企業的最終方向，只不過，中國先鋒企業正在透過模仿、借鑑、自我創新和中國式的改善來實現超越。 本章小結 在這一章裡，我們先後提到了中西方文化中表現在管理方式方面的不同之處，我們看到先鋒企業的精闢做法： ■ 法治與人治的融合 ■ 嚴肅執“法”，決不妥協 ■ 流程與職能的融合 移情於法的目的是為了讓制度和標準嚴格、嚴肅、持續地實施。如果“法”和“人”產生了不一致，問題一定在於“人”，這一點上先鋒企業執“法”說一不二，按部就班，從不妥協。我們可以聯想到很多外資企業的失敗，不是沒有先進的標準、制度及流程，而是在實施和執行過程中無法做到有效和持續。更多中國企業由於沿用計劃經濟體制下的各種管理方式，過於人治管理而導致企業沒有競爭力甚至面臨破產。 另外，我們試圖告訴讀者在這個世界上，最善於把握平衡術的企業家也許就在中國，因為中國是這樣一個講求“人與自然融合”的國家。先鋒企業的領導者所做的很多平凡的管理改進，事實上都基於“以人為本”的中國傳統文化。他們知道，以中國的管理哲學嚴謹地實施西方的管理科學才是最佳途徑。  ＇返回目錄＇  
第四章 渠道驅動（1）
一次季度盈利可以是僥倖，連續兩次可以是巧合，但是連續三次就是一種趨勢。 ——塞？梅爾 在中國市場，推進產品佔領市場的過程並不是透過市場手段建設品牌的過程。企業即使建立了品牌也無法令市場佔有率獲得提升。這並不是說品牌不重要——在中國，最終消費群不能也無法只依賴品牌購買產品。在品牌知名度與渠道成熟度兩者之間，先鋒企業首先選擇了渠道。 渠道是先鋒企業成長中最關鍵的外部動力，產品在市場的認可同渠道建設有密切的關係。每個先鋒企業基於產品不同，所設計的渠道戰略各有不同。由此，我們的研究已不能侷限於得到一個渠道戰略和管理的方式方法。事實上，結論就在眼前：以渠道作為驅動力，必須創造能取得動力的渠道。 拉力還是推力 品牌知名度：拉力 品牌所產生的影響主要直接針對消費者和終端使用者群，品牌強調的是品牌提供商的獨立行為，它不與價值鏈上的其他成員構成直接利益，它的奧妙之處就在於品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市場份額和相對的品牌忠誠度。這就好比可口可樂或是百事可樂，即使生產部門遭受火災等非人為因素的影響，可樂還是會暢銷
