領先之道

第9部分 (第1/4頁)

艘桓魴賂拍睿閡滴窳鞽淘僭臁４誘饊煒�跡�６��趴�劑艘懷≡僭煲桓魴潞６�母錈�！笆�吩躚�拍茉謁�掀�鵠矗俊閉湃鵜糲蛑脅愀剎棵翹岢雋蘇庋�桓魷袷悄越羆弊�淶奈侍狻Ｕ饈嗆６�賾諏鞽淘僭斕母嘸毒�砣伺嘌禱嶸系囊荒磺榫啊Ｊ煜ぁ端鎰穎�ā返惱湃鵜粢浴凹に��玻�劣諂��擼�埔病苯饈退俁染齠�聳�紡芊衿�鵠礎Ｍ�縭貝��俁仁薔齠ㄆ笠的芊裨舊舷亂桓叻宓墓丶�Ｕ湃鵜粢源慫得髁撕６��釁笠狄滴窳鞽淘僭斕謀匾�！　『６�鞽淘僭煲�雜凇耙滴窳鞽淘僭臁保˙PR）的概念，是美國管理專家邁克爾？哈默於1990年提出的。其定義是：對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的突破性改善——這是一個讓熟悉於職能導向的普通員工非常難以理解的空泛的概念。如果普通員工對流程的概念不清，就會導致流程的落實不足，有時，流程甚至會成為部門之間推卸責任的藉口。 海爾如何做？——我們發現海爾實行流程再造並沒有強調一步到位的基於計算機軟體系統的流程，也從不套用那些繁冗複雜的“翻譯”詞彙，而是非常注重企業管理層與企業員工對流程再造的概念推廣。換句話說，國內很多供應鏈管理和BPR實施諮詢師有時還需要藉助和應用海爾管理層對“流程再造”的“通俗”解釋對中國企業來說，海爾在實施流程再造時誕生的各種典故和宣傳語最能讓普通員工理解“流程再造”的概念：6 “給楊貴妃送荔枝”，引入流程導向中注重過程效率，流程是以時間為尺度來執行的。 整個海爾現在是在一個閉環的系統上，從市場上獲得的訂單資訊流在系統上流動——海爾力求在每個環節都實現圍繞訂單服務。從採購原材料到產品賣到使用者手中，整個過程都是一種買賣關係：用負債的方式把上一環節的訂單買來，再賣給自己的下一個環節，投入的數量和產出的數量必須吻合。只有當產品賣出去，得到使用者用錢籤的字才能得到報酬。海爾將這種“投入產出一致”的模式戲稱為“給楊貴妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多遠，歇馬不歇人，必須將荔枝（產品）完好無損地送到楊貴妃（使用者）手中。 “零基目標”與“02”牌剪刀，引入流程導向中的績效目標考核，削減職能管理上的控制作用。 剪刀有兩個刃，分別代表“零基目標”和“發展目標”，稱它為“02牌剪刀”。海爾每個人每個崗位都定出了“零基目標”：質量零缺陷、交貨期零延誤、產品零庫存、與使用者零距離、零營運資本、零冗員。哪個環節出了問題，就要把問題“買斷”，然後解決。他們追求的目標是，不管是意識到的還是未意識到的，所有問題都是不該發生的，都應該是零。甚至原來不認為是問題的問題，也被“剪”掉了。 “SBU”，即策略事業單位（Stragtegical　Business　Unit），實施流程導向中的資訊傳遞要求，追求組織簡單化和高效化。&nbsp&nbsp＇返回目錄＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下載網

第三章 中國理念、西方標準（7）

海爾管理層給了員工非常豐富的解釋：在傳統的金字塔式的組織結構中，企業部門和部門間、員工和員工間存在著職能關係的壁壘。每一道壁壘就是一堵牆，其內部資訊呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然後作出決策再一級級向下傳達。這樣的職能導向管理方式已經不能適應越來越激烈的市場競爭——應讓每個員工直接面對市場；將過去上下職能式的直線管理模式，變為以市場鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人、每個工位都面對有價值的訂單（市場）來運轉。員工由被管理物件變成經營者，因此在海爾每一名員工都被稱為“經理”。 “型號經理制”，實施流程導向中全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效。 配料經理、發貨經理、客戶經理、產品經理……在海爾，每個崗位的員工都被稱為“經理”，都幹著“經理”的活——自主經營，自負盈虧。過去，設計人員把產品設計出來，就算完成任務，就可以拿工資獎金。但現在不行了，必須讓產品在市場上銷售，獲得利潤，才能證明這個產品有價值，設計人員才能有收益。流程再造把海爾變成了一個開放系統，“型號經理”可以在海爾這個開放的平臺上整合使用者資源、人力資源，輸入的是使用者的抱怨，輸出的是使用者的滿意。2002年，海爾集團開發新產品362個，申請專利652項，平均每個工作日開發件新產品，申報項專利。 “人人都有一個